ความรู้เตรียมสอบ ภาค ข

ครูสุโขทัย ก้อขอแสดงความยินดีกับว่าที่ผู้บริหารคนใหม่ทุกท่านนะขอรับ สอบผ่านการเยอะเลย...ดีใจด้วยจ้า เมื่อผ่านภาค ก แล้ว ก็มาเริ่มเตรียมสอบภาค ข กันเลยนะครับ เพราะปีนี้เค้าสอบภาค ข เร็วมากๆเลย เช่น สุโขทัย เขต 2 เปิดสอบประมาณ ปลายเดือนกันยายน สอบต้นเดือนตุลาคม 52 ครับ เอาละ....เรามาเริ่มภาคกฏหมายกันเลยนะครับ วันนี้ขอเสนอคำว่า เอ้ย....พระราชบัญญัติการศึกษาภาคบังคับ พ.ศ.2545
พระราชบัญญัติการศึกษาภาคบังคับ พ.ศ.2545
สาระสำคัญ
ประกาศในราชกิจจานุเบกษา เมื่อวันที่ 31 เดือนธันวาคม พ.ศ.2545
มาตรา 2 ใช้บังคับเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2546 เป็นต้นไป
มาตรา 4 คำนิยามใน พรบ.นี้
การศึกษาภาคบังคับ หมายความว่า การศึกษาชั้นปีที่ 1 ถึงชั้นปีที่ 9 ของการศึกษาขั้นพื้นฐาน
ผู้ปกครอง หมายถึง บิดา มารดา /บิดา/มารดา /ผู้ใช้อำนาจปกครอง/ผู้ปกครองตามกฎหมายแพ่งและพานิชย์/บุคคลที่เด็กอยู่ด้วยประจำ/บุคคลที่เด็กอยู่รับใช้งาน
เด็ก หมายถึง เด็กที่มีอายุย่างเข้าปีที่ 7 ถึงอายุย่างเข้าปีที่ 16 เว้นแต่เด็กที่สอบได้ชั้นปีที่ 9 ของการศึกษาภาคบังคับแล้ว
มาตรา 5 คณะกรรมการเขตพื้นที่การศึกษา หรือ อปท.ประกาศรายละเอียดเกี่ยวกับการส่งเด็กเข้าเรียนพร้อมแจ้งให้ผู้ปกครองทราบก่อนเข้าเรียนในสถานศึกษาเป็นเวลาไม่น้อยกว่า 1 ปี
มาตรา 6 ให้ผู้ปกครองส่งเด็กเข้าเรียนในสถานศึกษา หากฝ่าฝืนปรับไม่เกิน 1,000 บาท
มาตรา 7 การตรวจสอบการเข้าเรียนของเด็ก ให้พนักงานเจ้าหน้าที่มีอำนาจเข้าไปในสถานทีใดในระหว่างที่พระอาทิตย์ขึ้นและพระอาทิตย์ตกหรือในเวลาทำการของสถานที่นั้น
มาตรา 9 ในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ให้ผู้เกี่ยวข้องอำนวยความสะดวกตามสมควร หากฝ่าฝืนปรับไม่เกิน 1,000 บาท
มาตรา 11 ผู้ใดมิใช่ผู้ปกครอง มีเด็กที่ไม่ได้เข้าเรียนในสถานศึกษาอาศัยอยู่ด้วย ต้องแจ้ง สพท.หรืออปท. ภายใน 1 เดือน นับแต่วันที่เด็กมาอาศัยอยู่ เว้นแต่ผู้ปกครองอาศัยอยู่ด้วย หากฝ่าฝืน ปรับไม่เกิน 10,000 บาท
มาตรา 13 ผู้ปกครองที่ไม่ปฏิบัติตามมาตรา 6 ( ไม่ส่งเด็กเข้าเรียนการศึกษาภาคบังคับ ) ต้องโทษปรับไม่เกิน 1,000 บาท ( ไม่มีการจำคุก )
มาตรา 14 ผู้ใดไม่อำนวยความสะดวกแก่พนักงานเจ้าหน้าที่ ตามมาตรา 9 ต้องระวางโทษปรับไม่เกิน 1,000 บาท( ไม่มีการจำคุก )
มาตรา 15 ผู้ใดโดยปราศจากเหตุผลอันสมควรกระทำด้วยประการใดๆอันเป็นเหตุให้เด็กมิได้เข้าเรียนในสถานศึกษา ต้องระวางโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท
มาตรา 16 ผู้ใดไม่ปฏิบัติตามมาตรา 11 หรือแจ้งข้อมูลเท็จ ต้องระวางโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท
ผู้รับสนองพระบรมราชโองการ
พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร
นายกรัฐมนตรี

วันนี้พอแค่นี้ก่อนนะครับ พรุ่งนี้ค่อยว่ากัน บาย.......

กรอบแนวทางการจัดตั้งงบประมาณประจำปี พ.ศ.2553

กรอบแนวทางการจัดตั้งงบประมาณประจำปี พ.ศ. 2553
งบลงทุนรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง

กรอบวงเงินการจัดตั้งงบประมาณ งบลงทุน รายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กำหนดกรอบวงเงินการดำเนินการจัดตั้งงบประมาณประจำปี พ.ศ. 2553 รายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง กรอบวงเงินรวมทั้งสิ้น 4,000 ,000,000 บาท ดังนี้
1. จัดตั้งให้สถานศึกษา จำนวน 3,000,000,000 บาท
2. จัดตั้งสำหรับสถานศึกษาประสบภัยธรรมชาติ จำนวน 800,000,000 บาท โดยตั้งไว้ที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน
3. จัดตั้งงบประมาณสำหรับอาคารเรียนและอาคารประกอบขนาดใหญ่ (งบผูกพัน)ให้สถานศึกษาตามความขาดแคลนและจำเป็น โดยพิจารณาที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน จำนวน 200,000,000 บาท

แนวทางการจัดตั้งงบประมาณ งบลงทุน รายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง
ระดับสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน
1. แต่งตั้งคณะทำงานจัดทำคู่มือการจัดตั้งงบประมาณประจำปี พ.ศ. 2553 งบลงทุน ค่าครุภัณฑ์ที่ดินและสิ่งก่อสร้าง
2. ศึกษา วิเคราะห์ข้อมูล ดัชนี ความขาดแคลนและความต้องการงบลงทุนรายการที่ดินและสิ่งก่อสร้างของสถานศึกษาและสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
3. กำหนดเกณฑ์จัดตั้งงบประมาณงบลงทุนรายการที่ดินและสิ่งก่อสร้าง ประจำปี งบประมาณ พ.ศ. 2553
4. กำหนดกรอบวงเงินจัดตั้งงบประมาณงบลงทุนรายการที่ดินและสิ่งก่อสร้าง ประจำปี งบประมาณ พ.ศ. 2553 จำแนกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้
กลุ่มที่ 1 ก่อสร้างอาคารเรียน อาคารประกอบเพิ่มเติม
กลุ่มที่ 2 ก่อสร้างอาคารเรียนทดแทน
กลุ่มที่ 3 ปรับปรุงซ่อมแซมอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างอื่น
กลุ่มที่ 4 สร้างสนามกีฬา
5. กำหนดปฏิทินการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับสำนักงบประมาณ
6. แจ้งกรอบวงเงินงบประมาณให้สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
7. ประมวลผลคำขอตั้งงบประมาณของทุกสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
8. จัดทำคำขอตั้งงบประมาณงบลงทุนรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้างในภาพรวมของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน เสนอคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กระทรวงศึกษาธิการ และสำนักงบประมาณพิจารณา
ระดับสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
1. แต่งตั้งคณะกรรมการพิจารณาจัดตั้งงบประมาณงบลงทุนรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง ประกอบด้วย ผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาเป็นประธาน ผู้แทนผู้บริหารสถานศึกษา ระดับช่วงชั้น 1–2 , 1–3 , 3–4 ผู้แทนคณะกรรมการเขตพื้นที่การศึกษา เจ้าหน้าที่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องการจัดทำงบประมาณ และหัวหน้ากลุ่มนโยบายและแผน เป็นกรรมการและเลขานุการ เพื่อทำหน้าที่จัดตั้งงบประมาณให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์
2. การจัดตั้งงบประมาณรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง จำแนกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้
กลุ่มที่ 1 ก่อสร้างอาคารเรียน อาคารประกอบเพิ่มเติม
กลุ่มที่ 2 ก่อสร้างอาคารเรียนทดแทน
กลุ่มที่ 3 ปรับปรุงซ่อมแซมอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างอื่น
กลุ่มที่ 4 สร้างสนามกีฬา
3. ในการจัดตั้งงบประมาณของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาต้องเป็นไปตามคู่มือและแนวทางที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานกำหนด โดยสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาอาจพิจารณากำหนดรายละเอียด เกณฑ์ ประกอบการพิจารณาเพิ่มเติมได้ตามยุทธศาสตร์การพัฒนาของแต่ละสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
4. การจัดตั้งงบประมาณของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา ให้จัดตั้งงบประมาณตามกรอบวงเงินงบประมาณ ที่ได้รับแจ้งจัดสรร
5. ให้สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาจัดตั้งงบประมาณ งบลงทุนรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง โดยใช้รายการและราคามาตรฐานตามที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กำหนด
6. ในการจัดตั้งงบประมาณอาคารเรียน อาคารประกอบขนาดใหญ่(งบผูกพัน) ให้เสนอจัดตั้งงบประมาณ ที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน โดยไม่กระทบกรอบวงเงินที่สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาได้รับแจ้งจัดสรร หากสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาใดมีความจำเป็นให้เสนอขอได้ไม่เกินสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาละ 1 หลัง พร้อมรายละเอียดประกอบการพิจารณา ตามแบบฟอร์มที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานกำหนด และเอกสารประกอบการขอ จัดตั้งงบประมาณเพิ่มเติม โดย สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาและสถานศึกษารับรองข้อมูลทุกรายการตามแบบที่กำหนด ดังนี้
6.1 แผนการจัดชั้นเรียนเต็มรูป
6.2 แผนผังอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างของสถานศึกษา (Master Plan)
6.3 เหตุผลและความจำเป็นประกอบการพิจารณา
6.4 หนังสือยืนยันว่ามีสถานที่ก่อสร้างเพียงพอและพร้อมในการก่อสร้าง
6.5 ภาพถ่าย สภาพอาคารเรียน อาคารประกอบ ที่มีอยู่ในปัจจุบัน
7. บันทึกข้อมูลคำขอตั้งงบประมาณทุกแบบฟอร์มที่กำหนดลงใน แผ่น CD–ROM ส่งสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน
8. สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาควรจัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน (อาคารและสิ่งก่อสร้าง) ระยะ 3 ปี ของสถานศึกษาในสังกัดเพื่อหาแนวทางในการระดมทรัพยากรจากทุกภาคส่วนได้ เช่น จังหวัด องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ภาคเอกชน เป็นต้น
ระดับสถานศึกษา
1. ให้คณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน มีส่วนร่วมในการวางแผนกำหนดแนวนโยบายในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานอาคารและสิ่งก่อสร้างของสถานศึกษา
2. ตรวจสอบ ทบทวนข้อมูลความขาดแคลน จำเป็น ด้านอาคารและสิ่งก่อสร้าง ให้สอดคล้องกับแผนการจัดชั้นเรียน และแนวโน้มการขยายตัวของประชากรวัยเรียนในอนาคต
3. เสนอขอตั้งงบประมาณ อาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้าง ที่มีความขาดแคลน จำเป็นตามเกณฑ์มาตรฐานสิ่งก่อสร้างส่งสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
4. กรณีที่ต้องรื้อถอนอาคารเดิม เพื่อก่อสร้างอาคารทดแทนสถานศึกษาต้องเตรียมจัดทำแผนรองรับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น

รายละเอียดประกอบการวิเคราะห์สภาพความจำเป็นด้านอาคารเรียน
อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้าง

การวิเคราะห์สภาพความจำเป็นจำแนกเป็น 4 กลุ่ม
กลุ่มที่ 1 ก่อสร้างอาคารเรียน อาคารประกอบเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขปัญหาความขาดแคลน ให้ดำเนินการ ดังนี้
1. วิเคราะห์ข้อมูลสภาพความขาดแคลนจำเป็น อาคารเรียน อาคารประกอบ และเรียงลำดับความสำคัญก่อนหลัง
2. พิจารณาจัดตั้งงบประมาณ
2.1 อาคารเรียน จัดตั้งงบประมาณตามลำดับความขาดแคลนโดยพิจารณาความขาดแคลนห้องเรียนเป็นอันดับแรก
2.2 อาคารประกอบ จัดตั้งงบประมาณตามความขาดแคลนตามเกณฑ์ที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานกำหนด และความจำเป็นเร่งด่วน
3. พิจารณาจัดตั้งงบประมาณการก่อสร้าง โดยคำนึงถึงแผนการจัดชั้นเรียนและแนวโน้มการขยายตัวของประชากรวัยเรียนในอนาคตเป็นสำคัญ
กลุ่มที่ 2 ก่อสร้างอาคารเรียนทดแทน ให้พิจารณาเหตุผลความจำเป็น และเรียงลำดับความสำคัญก่อนหลัง ดังนี้
1. อาคารเรียนที่ชำรุดขั้นวิกฤตอาจเป็นอันตรายต่อนักเรียนหรือผู้ใช้อาคารหรืออาคารชำรุด ส่วนที่เป็นโครงสร้างหลัก เช่น ฐานราก คาน เสา ตอม่อ หลังคา ฯลฯ
2. อาคารที่มีสภาพชำรุดเกินกว่า 50 %
3. อาคารที่มีอายุเกิน 30 ปี และได้รับอนุญาตให้รื้อถอนแล้วแต่ในปัจจุบันใช้เป็นที่จัดการเรียนการสอนอยู่
กลุ่มที่ 3 ปรับปรุงซ่อมแซมอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างอื่นให้พิจารณาเหตุผล ความจำเป็นและเรียงลำดับความสำคัญก่อนหลัง ดังนี้
1. อาคารที่ชำรุดมาก อาจเป็นอันตรายต่อนักเรียนและผู้ใช้อาคาร
2. อาคารที่ปรับปรุงจะต้องใช้งบประมาณไม่เกิน 50 % ของราคาค่าก่อสร้างใหม่ในปัจจุบัน
3. เมื่อได้รับการปรับปรุงแล้ว อาคารจะต้องใช้ประโยชน์อย่างต่อเนื่อง
4. การจัดตั้งงบประมาณเพื่อปรับปรุงซ่อมแซมอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างอื่น ในงบลงทุนรายการค่าที่ดินและสิ่งก่อสร้าง ต้องมีวงเงินตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นไป
หมายเหตุ สิ่งก่อสร้างอื่น หมายถึง สนามกีฬา รั้ว ถนน รางระบายน้ำ เป็นต้น
กลุ่มที่ 4 สร้างสนามกีฬา
1. พิจารณาจัดตั้งงบประมาณตามความขาดแคลนจำเป็น โดยเรียงลำดับความสำคัญก่อนหลัง
2. พิจารณาจัดตั้งให้กับโรงเรียนที่ยังไม่มีสนามกีฬาเป็นลำดับแรกโดยเฉพาะโรงเรียนที่จำเป็นต้องใช้สอนตามหลักสูตร
หมายเหตุ สนามกีฬา หมายถึง ลานกีฬาอเนกประสงค์ สนามบาสเก็ตบอล สนามวอลเลย์บอล สนามฟุตบอล สนามตะกร้อ เป็นต้น

เกณฑ์มาตรฐานสิ่งก่อสร้างของโรงเรียน
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน

สิ่งก่อสร้างของโรงเรียนนับเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่ง เพราะเป็นสิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดการเรียนการสอน และอำนวยความสะดวกในการบริหารจัดการศึกษาในระบบโรงเรียนให้บรรลุจุดมุ่งหมายของการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน
1. อาคารเรียน หมายถึง อาคารที่ใช้เป็นสถานที่จัดกิจกรรมการเรียนการสอนทุกกลุ่มวิชาประกอบด้วยห้องเรียนและห้องพิเศษ
- ห้องเรียน หมายถึง ห้องที่ใช้ดำเนินการจัดการเรียนการสอนทุกรายวิชา
- ห้องพิเศษ หมายถึง ห้องอำนวยความสะดวกในการบริหารและจัดกิจกรรมสนับสนุนการเรียนการสอน เช่น 1. ห้องพักครู 2.ห้องพยาบาล 3. ห้องวิทยาศาสตร์ 4.ห้องคอมพิวเตอร์ ฯลฯ
เกณฑ์การจัดอาคารเรียน 1.ใช้จำนวนนักเรียนเป็นเกณฑ์ 2. ใช้แผนการจัดชั้นเรียน
โดยมีเกณฑ์การจัดสรร ดังนี้
1.โรงเรียนที่มีนักเรียน 120 คนลงมา ใช้เกณฑ์ควรมีห้องเรียน 8 ห้อง และห้องพิเศษ 3 ห้อง รวมควรมี 11 ห้อง
2. โรงเรียนที่มีนักเรียน 121 – 300 คน ใช้เกณฑ์ควรมีห้องเรียน 8 ห้อง และห้องพิเศษ 4 ห้อง รวมควรมี 12 ห้อง (ยกเว้น โรงเรียนขยายโอกาส และระดับมัธยมศึกษา ให้ใช้เกณฑ์ตามตาราง หน้า 2 )
3. โรงเรียนที่มีนักเรียน 301 คนขึ้นไป ใช้เกณฑ์ควรมีห้องเรียนตามแผนจัดชั้นเรียน ดังนี้

2. อาคารประกอบ หมายถึง อาคารที่ใช้เป็นสถานที่จัดกิจกรรมการเรียนการสอน กลุ่มวิชาต่าง ๆ หรือจัดกิจกรรมอาหารกลางวัน หรือใช้สำหรับเป็นที่ประชุมนักเรียน หรือกิจกรรมอื่น ๆ
2.1 อาคารอเนกประสงค์ , หอประชุม, โรงอาหาร มีเกณฑ์ดังนี้
1. แผนจัดชั้นเรียน 3 -23 ห้องเรียน ควรมี อาคารอเนกประสงค์ หอประชุม, โรงอาหาร รวม 1 หลัง
2. แผนจัดชั้นเรียน 24 ห้องเรียนขึ้นไป ควรมี อาคารอเนกประสงค์ หอประชุม โรงเรียนอาหาร รวม 2 หลัง
2.2 อาคารฝึกงาน ใช้แผนจัดชั้นเรียนเป็นเกณฑ์ดังนี้

แผนจัดชั้นเรียน ควรมี
3 – 8 ห้องเรียน 1 หน่วย
9 – 14 ห้องเรียน 2 หน่วย
15 – 26 ห้องเรียน 4 หน่วย
27 – 44 ห้องเรียน 6 หน่วย
45 ห้องเรียนขึ้นไป 8 หน่วย
2.3 ส้วม
ส้วม หมายถึง อาคารที่ใช้เป็นสถานที่สำหรับอุจจาระ หรือปัสสาวะของนักเรียน โดยใช้แผนจัด ชั้นเรียนเป็นเกณฑ์ ดังนี้
จำนวนนักเรียน 40 คน ควรมี 1 ที่นั่ง แต่อย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 4 ที่นั่ง
2.4 บ้านพักครู หมายถึง อาคารที่สร้างขึ้นเพื่อจัดเป็นสวัสดิการแก่ครูที่ไม่มีบ้านพักอาศัยและภูมิลำเนาอยู่นอกพื้นที่ปฏิบัติการสอน โดยมีลักษณะอาคาร ดังนี้
1. สร้างบ้านพักครูแบบเรือนแถวในหมู่บ้านพักครู หรือในโรงเรียน ที่มีพื้นที่มาก โดยคำนึงถึงการให้บริการที่อยู่ในท้องถิ่นใกล้เคียงได้เป็นอันดับแรก
2. สร้างบ้านพักครูแบบบ้านพักเดี่ยว เฉพาะโรงเรียนที่อยู่ห่างไกลหาบ้านเช่าไม่ได้โดยใช้เกณฑ์ตามความต้องการจำเป็นของแต่ละสถานศึกษา
2.5 บ้านพักภารโรง ใช้เกณฑ์ตามความต้องการและจำเป็นของแต่ละสถานศึกษา
2.6 บ้านพักนักเรียน ใช้เกณฑ์ตามความต้องการ จำเป็นและตามจำนวนนักเรียนที่มีความประสงค์ จะเข้าพัก


3. สนามกีฬา
สนามกีฬา หมายถึง สถานที่สำหรับจัดกิจกรรมการเรียนการสอนและกิจกรรมเสริมหลักสูตร มีเกณฑ์ ดังนี้
- สนามบาสเกตบอล สร้างเฉพาะโรงเรียนที่เปิดสอนมัธยมศึกษา โดยใช้แผนจัดชั้นเรียนเป็นเกณฑ์
1. แผนจัดชั้นเรียน 6 – 12 ห้อง ควรมี 1 สนาม
2. แผนจัดชั้นเรียน 13 – 36 ห้อง ควรมี 2 สนาม
3. แผนจัดชั้นเรียน 37 ห้องขึ้นไป ควรมี 3 สนาม
- สนามฟุตบอล จัดให้ทุกโรงเรียนตามความเหมาะสม 1 โรงเรียนต่อ 1 สนาม
ลานกีฬาอเนกประสงค์ เป็นลานคอนกรีต (เป็นสนามวอลเล่ย์และสนามเซปัคตะกร้อขนาดมาตรฐาน) มีเสาพร้อมตาข่ายวอลเล่ย์บอลและเซปัคตะกร้อโดยจัดให้โรงเรียน
ทุกโรง ๆ ละ 1 สนาม ไม่เกิน 3 สนาม ดังนี้
แผนจัดชั้นเรียน 3 – 12 ห้อง ควรมี 1 สนาม
13 – 36 ห้อง ควรมี 2 สนาม
37 ห้องขึ้นไป ควรมี 3 สนาม
สนามเด็กเล่น จัดให้โรงเรียนระดับก่อนประถมศึกษาโรงเรียนละ 1 สนาม
4. ถังน้ำซีเมนต์ โดยมีเกณฑ์ ดังนี้
4.1 แผนจัดชั้นเรียน 6- 12 ห้อง ควรมี 1 ชุด
4.2 แผนจัดชั้นเรียน 13 -36 ห้อง ควรมี 2 ชุด
4.3 แผนจัดชั้นเรียน 37 ห้องขึ้นไป ควรมี 3 ชุด
5. ค่าก่อสร้างอื่น ๆ
5.1 ค่าก่อสร้างปรับปรุงซ่อมแซมอาคารเรียน อาคารประกอบและสิ่งก่อสร้างอื่นที่ชำรุดเสียหายและที่ประสบอุบัติภัย จัดสรรงบประมาณให้แก่โรงเรียนที่มีอาคารเรียน อาคารประกอบฯ ที่มีสภาพชำรุดทรุดโทรม และประสบอุบัติภัย
5.2 ค่าติดตั้งไฟฟ้า ประปา รั้ว เขื่อน ถนนและปรับปรุงบริเวณ จัดให้โรงเรียนที่มีความขาดแคลน และเดือดร้อน โรงเรียนที่ไม่มีไฟฟ้า ประปา รั้ว ถนน และใช้ในการปรับปรุงบริเวณโรงเรียนเพื่อให้เอื้อต่อการเรียนการสอน

งานภายในโรงเรียน

อาหารกลางวัน
การดำเนินงานโครงการอาหารกลางวัน มีกลุ่มเป้าหมาย คือเด็กนักเรียนทุกคนในระดับก่อนประถมศึกษาและประถมศึกษาที่อยู่ในสถานศึกษาของทุกหน่วยงานที่จัดการศึกษาในระดับดังกล่าวทั่วประเทศ
วัตถุประสงค์
เพื่อให้นักเรียนระดับก่อนประถมศึกษาและระดับประถมศึกษา มีอาหารกลางวันที่มีคุณค่าทางโภชนาการรับประทานทุกวันตลอดปีการศึกษาอย่างเพียงพอต่อความต้องการของร่างกาย

เป้าหมาย
1. นักเรียนกลุ่มเป้าหมาย คือนักเรียนก่อนประถมศึกษาและประถมศึกษาทุกคนได้รับประทานอาหารกลางวัน โดยจัดลำดับความสำคัญของกลุ่มเป้าหมายที่ต้องได้รับประทานอาหารกลางวันทุกวันไว้ ดังนี้
- นักเรียนที่มีภาวะทุพโภชนาการ
- นักเรียนที่ขาดแคลนอาหารกลางวัน
- นักเรียนอื่นนอกเหนือจาก 2 กลุ่มแรก
2. อาหารกลางวันที่นักเรียนได้รับประทานอาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการเหมาะสมกับภาวะสุขภาพของนักเรียน

เพิ่มงบเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวันนักเรียน ใน ร.ร.ประถมศึกษา
นายสมชาย วงศ์สวัสดิ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงศึกษาธิการ เผยมติคณะรัฐมนตรี (ครม.) เมื่อวันที่ ๒๙ กรกฎาคม ๒๕๕๑ ได้เห็นชอบเพิ่มงบประมาณเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวันนักเรียน ในโรงเรียนประถมศึกษา จากอัตราคนละ ๑๐ บาทต่อวัน เป็นอัตราคนละ ๑๓ บาทต่อวัน และปรับเพิ่มราคารับซื้อน้ำนมดิบและราคากลางจำหน่ายนมโรงเรียน
ปรับเพิ่มงบประมาณเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวันนักเรียน รมว.ศธ.กล่าวว่า ครม.เห็นชอบในหลักการปรับเพิ่มงบประมาณเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวันนักเรียน ตามโครงการอาหารกลางวันในโรงเรียนประถมศึกษา จากอัตราคนละ ๑๐ บาทต่อวัน เป็นอัตราคนละ ๑๓ บาทต่อวัน จำนวน ๒๐๐ วัน ตั้งแต่ปีงบประมาณ ๒๕๕๒ อย่างไรก็ตาม ให้รับความเห็นของสำนักงบประมาณซึ่งเห็นว่า ศธ.ควรขอความร่วมมือจากคณะกรรมการการกระจายอำนาจให้แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเพื่อนำรายได้ขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมาสมทบในส่วนที่เพิ่มขึ้นในโอกาสแรกก่อน และหากจำเป็นก็ขอให้พิจารณาเสนอของบประมาณรายจ่ายเพิ่มเติมต่อคณะกรรมาธิการวิสามัญพิจารณาร่างพระราชบัญญัติงบประมาณรายจ่ายประจำปีงบประมาณ พ.ศ.๒๕๕๒ ตามขั้นตอนต่อไปไปประกอบการพิจารณาด้วย ทั้งนี้ ศธ.ได้รายงานว่า จากการที่รัฐบาลจัดให้มีโครงการอาหารกลางวันในโรงเรียนประถมศึกษา เพื่อแก้ปัญหาการขาดสารอาหารและภาวะทุพโภชนาการในเด็กนักเรียน โดยจัดสรรงบประมาณเป็นเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวันให้นักเรียนชั้นอนุบาลถึงชั้นประถมศึกษาปีที่ ๖ ที่มีทุพโภชนาการและขาดแคลนอาหารกลางวันให้โรงเรียนประถมศึกษา ๕ สังกัด รวมจำนวน ๔,๗๑๐,๓๑๐ คน อัตราคนละ ๑๐ บาทต่อวัน จำนวน ๒๐๐ วัน งบประมาณ ๙,๔๒๐,๖๒๐,๐๐๐ บาท แต่เนื่องจากปัจจุบันราคาสินค้ามีการปรับเพิ่มขึ้นมาก ศธ.ได้ตระหนักถึงปัญหาดังกล่าวซึ่งส่งผลกระทบต่อการจัดอาหารกลางวันสำหรับนักเรียนในโครงการอาหารกลางวัน เพราะงบประมาณค่าอาหารกลางวัน ไม่เพียงพอในการประกอบอาหารตามปริมาณที่นักเรียนควรได้รับ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานจึงได้หารือกับ อปท. ซึ่งดูแลงบประมาณดังกล่าวเพื่อขอปรับเพิ่มงบประมาณแล้วทราบว่า ได้ขอตั้งงบประมาณในปี ๒๕๕๑ เพิ่มเป็น ๑๕ บาท แต่ไม่ได้รับอนุมัติจากสำนักงบประมาณ จึงได้จัดสรรในอัตราคนละ ๑๐ บาทต่อวันเช่นเดิมดังนั้น เพื่อให้โรงเรียนจัดอาหารกลางวันช่วยเหลือนักเรียนที่มีภาวะทุพโภชนาการ ยากจน และขาดแคลนได้รับสารอาหารเพียงพอกับความต้องการ และงบประมาณค่าอาหารกลางวันสอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่สินค้าอาหาร มีราคาสูงขึ้น

โครงการอาหารเสริม (นม)
1. ความเป็นมาของโครงการ
โครงการอาหารเสริม (นม) หรือ นมโรงเรียนเกิดขึ้นในปี 2535 ในสมัยนายชวน หลีกภัย เป็นนายก รัฐมนตรี โดยในปีแรกจัดงบประมาณนมโรงเรียนให้เด็กนักเรียนอนุบาล เป็นเงิน 278.60 ล้านบาท ดื่มนมรวม 120 วันต่อปี ต่อมาได้มีการเพิ่มจำนวนเด็กนักเรียนและจำนวนวันที่จัดให้เด็กนักเรียนดื่มเพิ่มขึ้น สำหรับปี 2546 รัฐบาลได้จัดนมโรงเรียนให้เด็กนักเรียนดื่มตั้งแต่ระดับอนุบาล จนถึงชั้นประถมปีที่ 4 รวม 5,961,373 คน ดื่มนม 230 วันต่อปี รวมงบประมาณ 6,819.03 ล้านบาท
2. วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ของโครงการ มี 3 ประการ คือ
1) เพื่อพัฒนาร่างกายของนักเรียนให้มีสุขภาพพลานามัยที่สมบูรณ์ แข็งแรงและมีน้ำหนัก ส่วนสูงเป็นไปตามเกณฑ์มาตรฐานของกระทรวงสาธารณสุข 2) เพื่อเป็นการปลูกฟังการดื่มนมในเด็กและเยาวชน ให้พัฒนาร่างกายและสติปัญญา 3) เพื่อสนับสนุนการใช้น้ำนมดิบในโครงการส่งเสริมการเลี้ยงโคนมของรัฐบาล
3. เป้าหมาย
1) เพื่อให้เด็กนักเรียนในระดับก่อนประถมศึกษา และระดับประถมศึกษาปีที่ 1 - 4 ในโรงเรียน ศูนย์ดูแลเด็กอ่อนก่อนเกณฑ์ ในวัดและศูนย์อบรมเด็กก่อนเกณฑ์ประจำมัสยิดได้รับดื่มนมที่มีคุณภาพตามประกาศของกระทรวงสาธารณสุข อย่างน้อย 200 มิลลิลิตร (ซีซี.)ต่อคน ในอัตราคนละ 5 บาท/วัน 2) ปี 2546 จัดหานมพร้อมดื่ม ขนาด 200 ซีซี. (นมพาสเจอร์ไรส์ หรือ นม ยู เอช ที) ให้เด็กนักเรียนดื่มปีละ 230 วันๆละ 200 ซีซี ให้กินในวันมาโรงเรียน 200 วัน และในช่วงปิดภาคเรียน 30 วัน

การจัดซื้อนมพร้อมดื่มในโครงการอาหารเสริม(นม)โรงเรียนตั้งแต่ปีงบประมาณ 2552 คณะรัฐมนตรีในคราวประชุมเมื่อวันที่ 10 เดือนมีนาคม พ.ศ.2552 ได้เห็นชอบให้ปรับจำนวนวันการดื่มนม จาก 230 วัน เป็น 260 วัน ( 52 สัปดาห์ X 5 วัน )และเพิ่มการดื่มนมให้นักเรียนชั้น ประถมศึกษาปีที่ 5-6 โดยอนุมัติงบประมาณปี 2552 เพื่อแก้ไขปัญหานมดิบล้นตลาด

หลักการบริหาร(ต่อ)

บาลานซด์สกอร์คาร์ด ( Balance Scorecard : BSC )
บาลานซด์สกอร์คาร์ด หรือ BSC คือแนวคิดด้านการจัดการที่องค์การธุรกิจในประเทศไทย ตลอดจนองค์การทางราชการของไทยได้นำมาประยุกต์ในการประเมินผลงานและกำลังแพร่หลายขึ้นในวงกว้าง
แนวคิดพื้นฐานของบาลานซด์สกอร์คาร์ด
กำหนดให้พิจารทั้ง 4 มุมมอง ( Perspective ) ได้แก่
1. มุมมองด้านการเงิน ( Financial perspective )
2. มุมมองด้านลูกค้า ( customer perspective )
3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน ( internal process perspective )
4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ( learning and growth perspective )







การเงิน
ว
ต
ป
ผ
กระบวนการภายใน
ว
ต
ป
ผ
ลูกค้า
ว
ต
ป
ผ
การเรียนรู้และพัฒนา
ว
ต
ป
ผ
วิสัยทัศน์และกลยุทธ์











( ว – วัตถุประสงค์ ต- ตัวชี้วัด ป- เป้าหมาย ผ- แผนงาน )


องค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมอง
ในแต่ละมุมมองควรพิจารณาองค์ประกอบย่อย 4 องค์ประกอบ คือ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย และแผนงาน ดังนี้
1. วัตถุประสงค์ ( Objective ) ที่สำคัญขององค์การ
§ วัตถุประสงค์ด้านการเงิน ได้แก่ รายได้เพิ่ม การลดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านลูกค้า ได้แก่ รักษาลูกค้าเดิม เพิ่มลูกค้าใหม่ การบริการที่รวดเร็ว ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านกระบวนการภายใน ได้แก่ กระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ของเสียลดลง การดำเนินงานรวดเร็ว เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ได้แก่ การพัฒนาทักษะของพนักงาน การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีเป็นต้น
2. ตัวชี้วัด ( Key Performance Indicator หรือ KPI )
ตัวชี้วัดในแต่ละด้านจะเป็นเครื่องบอกว่าองค์การบรรลุวัตถุประสงค์เพียงใด
§ ตัวชี้วัดด้านการเงิน คือ รายได้ที่เพิ่มขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับปีที่ผ่านมา ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านลูกค้า คือ จำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านกระบวนการภายใน คือ ปริมาณของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้และพัฒนาทักษะของพนักงาน คือ จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคนต่อปี หรือความสามารถของพนักงานที่เพิ่มขึ้น ฯลฯ
3. เป้าหมาย ( Target )
กำหนดเป้าหมายในแต่ละมุมมองเป็นตัวเลขเพื่อจ่ายต่อการประเมินว่าบรรลุเป้าหมายเพียงใด เช่น
§ เป้าหมายด้านการเงิน คือรายได้ที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 15 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านลูกค้า คือ ลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านกระบวนการภายใน คือปริมาณของเสียจากการผลิตต้องไม่เกินร้อยละ 3 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านการเรียนรู้และการพัฒนา คือจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมของพนักงาน 5 วันต่อคนต่อปี
4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม ( Initiative ) ที่องค์การจะจัดทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมหลักยังไม่ต้องมีรายละเอียดเป็นเพียงความคิดที่จะนำองค์การไปสู่จุดหมาย

กระบวนการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด
ในการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด หรือ BSC ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆดังนี้
1. วิเคราะห์องค์การ โดยใช้การวิเคราะห์สวอต เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจน
2. กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์การ
3. กำหนดมุมมองขององค์การ
4. จัดทำแผนที่กลยุทธ์
5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงต้องประชุมลงมติยืนยันและเห็นชอบในแผนกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น
6. จัดทำองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองให้ชัดเจน
7. สร้างความเข้าใจให้แก่ผู้บริหารและพนักงานทุกคนเพื่อนำไปปฏิบัติ

การจัดทำแผนที่กลยุทธ์
แผนที่กลยุทธ์ ( Strategy map ) จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลของวัตถุประสงค์ต่างๆภายใต้มุมมองของ BSC โดยองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองจะต้องสอดคล้องและสนับสนุนวิสัยทัศน์และกลยุทธ์หลักขององค์การ ขั้นตอนการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ มีดังนี้
1. กำหนดมุมมอง
2. นำมุมมองที่กำหนดมาจัดเรียงโดยให้มุมมองที่สำคัญที่สุดอยู่บนสุดธุรกิจที่แสวงหากำไรจะจัดมุมมองด้านการเงินอยู่บนสุด ส่วนองค์การของรัฐซึ่งไม่แสวงหากำไรนิยมจัดลูกค้าไว้บนสุด
3. กำหนดกลยุทธ์ที่จะทำให้วัตถุประสงค์ของแต่ละมุมมองบรรลุเป้าหมาย แต่ละมุมมองอาจมีหลายกลยุทธ์
4. เขียนลูกศรโยงกลยุทธ์จากล่างขึ้นบนโดยอาศัยเหตุและผล

ลักษณะของตัวชี้วัดที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้
1. สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์การ
2. แสดงถึงผลการดำเนินงานที่สำคัญขององค์การ
3. ประกอบด้วยตัวชี้วัดที่เป็นเหตุและผล
4. ต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานรับผิดชอบตัวชี้วัดทุกตัว
5. สามารถวัดได้และเป็นที่เข้าใจของคนทั่วไป
6. ช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ดี
7. ไม่ทำให้เกิดความขัดแย้งในองค์การ

ในการประเมินบุคลากรอาจมีมุมมอง 4 มุมมอง ดังนี้
1. วิสัยทัศน์
2. ความรู้ ความสามารถ
3. ความรับผิดชอบ
4. พฤติกรรม

ข้อควรระวังในการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด
การจัดทำบาลานซด์สกอร์การ์ด มีข้อควรระวังและข้อคิดในการนำไปปฏิบัติ ดังนี้
1. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่
2. ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุน
3. เมื่อเริ่มนำบาลานซด์สกอร์การ์ด มาใช้แล้วต้องรีบทำให้เห็นผลในระดับหนึ่งในระยะเวลาอันใกล้โดยเร็ว
4. ระวังอย่าให้ระบบบาลานซด์สกอร์คาร์ด เป็นเครื่องมือในการจับผิดหรือลดเงินเดือนพนักงาน
5. ต้องจัดทำอย่างต่อเนื่องตลอดไป ไม่มีกำหนดระยะเวลา
6. ตัวชี้วัดและเป้าหมายต้องไม่ง่ายและไม่ยากเกินไป
7. ในระหว่างการจัดทำมักจะพบกับการต่อต้านจากพนักงาน ดังนั้นการสื่อสารทำความเข้าใจจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก
8. การนำระบบบาลานซด์สกอร์คาร์ดไปผูกติดกับการจ่ายค่าตอบแทนไม่ควรเร่งรีบทำตั้งแต่เริ่มพัฒนาบาลานซด์สกอร์การ์ด ใหม่ๆควรให้นิ่งเสียงก่อน
9. ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทุกคนต้องระลึกเสมอว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่เป็นเพียงสมมติฐานเท่านั้น อาจเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ตลอดเวลาจนกว่าจะได้ผลเป็นการถาวร
10. การดูตัวอย่างขององค์การอื่นที่ทำบาลานซด์สกอร์การ์ดจะช่วยให้ผู้จัดทำใหม่ประหยัดเวลาในการจัดทำได้มาก

เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking )
เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) เป็นที่รูจักกันแพ่หลายอย่างเป็นทางการครั้งแรก เมื่อ ค.ศ.1975 โดยบริษัทซีรอกซ์ ประเทศสหรัฐอเมริกา ผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารที่มีชื่อเสียงนำมาใช้ปรับปรุงองค์การของตนที่สูญเสียตลาดไป โดยใช้บริษัทฟูจิซีรอกซ์ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือเป็นแม่แบบ ผลของการทำ เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking )
ทำให้บริษัทซีรอกซ์กลับมาเป็นเจ้าตลาดเครื่องถ่ายเอกสารอีกครั้งในเวลาอันรวดเร็ว ปัจจุบันบริษัทชั้นนำในสหรัฐอเมริกา มากกว่าร้อยละ 65 ใช้เบนซ์มาร์กิงเป็านเครื่องมือปรับปรังองค์การ
ความจริงกระบวนการทำเบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) มีมานานแล้วในประเทศญี่ปุ่น เริ่มตั้งแต่ปี ค.ศ.1950 ระยะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นได้ไปศึกษาดูงานระบบอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกาและยุโรปเพื่อนำมาปรับปรุงอุตสาหกรรมของตนและประสบความสำเร็จภายในทศวรรษเดียว นั้นก็คือผลจากการทำเบนซ์มาร์กกิงนั้นเอง

ความหมายของเบนซ์มาร์กกิง
เพื่อให้เข้าใจที่ชัดเจนควรจะทราบความหมายของคำ 3 คำต่อไปนี้ เพราะเกี่ยวข้องกันคือ Benchmark ,Benchmarking และ Best Practices
Benchmark หมายถึง Best-in-class คือผู้ที่เก่งที่สุด ดีที่สุด ผู้ที่เก่งที่สุดคือต้นแบบที่ผู้อื่นจะใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสามารถของตน
ตัวอย่างเช่น ถ้าเราต้องการเป็นแชมป์วิ่ง 100 เมตรชายระดับโลก สิ่งที่ต้องการทราบคือ ขณะนี้สถิติการแข่งวิ่งระดับโลกเป็นเท่าไร สมมติว่าสถิติระดับโลกเท่ากับ 9.00 นาที ดังนั้น Benchmark ของเราตอนนี้คือคู่แข่งที่ทำได้ 9.00 นาทีนั่นเอง
Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์การที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การของตนเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศในธุรกิจ
Best Practices คือวิธีปฏิบัติที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จ หรือการปฏิบัติทั้งหลายที่สามารถก่อให้เกิดผลที่ดีเลิศ

หลักสำคัญในการทำ เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) คือการค้นหา Benchmark และวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ Best Practices นั่นเอง แล้วจึงศึกษาเปรียบเทียบและนำมาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้ตนเองดีกว่า

Benchmarking Benchmark Best Practices

เบนซ์มาร์กกิง ไม่ใช่การลอกเลียนแบบจากผู้อื่น หรือการไปดูตัวเลขเปรียบเทียบกับผู้แข่ง แต่เบนซ์มาร์กกิง เป็นกระบวนการเรียนรู้วิธีการปฏิบัติจากผู้อื่นซึ่งเป็นการกระทำอย่างเปิดเผย เป็นระบบ และมีจุดประสงค์ไม่ใช่เพียงการลอกเลียนแบบ แต่เป็นการนำวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศที่เรียนรู้มาประยุกต์ให้เหมาะกับองค์การของตน

ขอบเขตของการทำเบนซ์มาร์กกิง
การทำเบนซ์มาร์กกิง นั้นสามารถทำได้ทุกระดับและทั่วทั้งองค์การ ทั้งระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ เช่นใช้กับระบบการทำงาน ระบบ 5 ส. ขั้นตอนการรับส่งสินค้า การฝึกอบรม เป็นต้น

Input Process Output

Benchmarking



ประเภทของเบนซ์มาร์กกิง
1. การแบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทำเบนซ์มาร์กกิง แบ่งได้ 4 ประเภท
1.1 เปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบัติงาน เช่น เปรียบเทียบผลกำไร ยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด ร้อยละของการเติบโต เป็นต้น
1.2 เปรียบเทียบกระบวนการทำงานหรือวิธีปฏิบัติงาน เช่น การรับคำสั่งซื้อ การจัดคิวผู้รับบริการ การฝึกอบรม เป็นต้น
1.3 เปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้า เช่นรูปแบบของผลิตภัณฑ์การบริการ เป็นต้น
1.4 เปรียบเทียบด้านกลยุทธ์ขององค์การ
2. การแบ่งตามผู้ที่เราไปเปรียบเทียบ แบ่งได้เป็น 4 ประเภท ดังนี้
2.1 เปรียบเทียบภายในองค์การ เช่น ระหว่างฝ่าย ระหว่างทีมงาน เป็นต้น
2.2 เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
2.3 เปรียบเทียบกับผู้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2.4 เปรียบเทียบระหว่างธุรกิจต่างประเภท

รูปแบบการทำเบนซ์มาร์กกิจ
รูปแบบการทำเบนซ์มาร์กกิง มีหลายรูปแบบต่างๆกันมากกว่า 60 รูปแบบ แตะละรูปแบบมีขั้นตอนแตกต่างกันออกไป โดยอาจมีตั้งแต่ 4 – 33 ขั้นตอน แต่ส่วนใหญ่นิยมใช้ 10 ขั้นตอน ตามรูปแบบของบริษัทซีรอกซ์
สำหรับกระบวนการเบนซ์มาร์กกิงตามรูปแบบของบริษัทซีรอกซ์ มี 4 ขั้นตอนใหญ่ และ 10 ขั้นตอนย่อย ดังนี้
1. การวางแผน( Planning )
2. การวิเคราะห์ (Analysis stage )
3. การบูรณาการ ( Integration stage )
4. การปฏิบัติ ( Action stage )

สรุปแล้ว เบนซ์มาร์กกิง เป็นแนวคิดในการปรับปรุงองค์การโดยใช้ตัวเทียบนั่นคือ เป็นการศึกษาดูว่าองค์การที่ประสบความสำเร็จที่สุดที่เลือกไว้เป็นตัวเทียบนั้นเขาทำอย่างไร แล้วนำวิธีการของเขามาปรับใช้ใจองค์การของตนเพื่อให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือดีกว่าตัวเทียบนั้น ดังนั้นการศึกษาดูงานจึงเป็นส่วนหนึ่งของเบนซ์มาร์กกิงเท่านั้น





ซิกซ์ซิกมา
ซิกซ์ซิกมา ( Six Sigma ) เป็นแนวคิดทางการบริหารที่มุ่งเน้นการลดความผิดพลาด – ลดความสูญเปล่า หรือลดปริมาณของเสีย โดยการนำเทคนิคทางสถิติมาวิเคราะห์ ซิกซ์ซิกมา เหมือนเกณฑ์การวัดเพื่อให้ทราบว่ากระบวนการบริหารที่ปฏิบัติกันอยู่ดีหรือไม่อย่างไร การบริหารแบบซิกซ์ซิกมาสามารถนำไปใช้ในการบริหารได้ทุกสาขาทั้งการบริหารด้านอุตสาหกรรม การค้า และการบริการ แต่ที่นิยมใช้กันมากคือธุรกิจอุตสาหกรรม
Sigma ( s ) เป็นตัวอักษรกรีกที่นักสถิตินำมาใช้แทนค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานจะบอกถึงปริมาณของความคลาดเคลื่อนไปจากค่าเฉลี่ยของกลุ่ม
Six หรือเลข 6 หมายถึงระดับคะแนนของซิกมา โดย Six Sigma ( 6s ) เป็นระดับที่บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบ เป็นระดับสูงสุดที่ต้องการบริหารไปให้ถึง นั่นคือให้มีข้อบกพร่องน้อยที่สุดเพียง 3.4 ครั้ง ในหนึ่งล้านครั้ง หรือมีความถูกต้องถึง 99.99%
บริษัทที่มีการบริหารอยู่ที่ระดับ 1 ซิกมา ( 1s ) หมายความว่า บริษัททำงาน 1 ล้านครั้งมีข้อผิดพลาดถึง 700,000 ครั้ง หรือทำถูกต้องเพียง 300,000 ครั้ง คิดเป็น ทำถูกต้องเพียง 30%
ข้อกำหนดระดับซิกมา ระดับความถูกต้องคิดเป็นร้อยละ ข้อบกพร่องต่อล้านครั้ง
1s 30% 700,000 ครั้ง
2s 69% 300,000 ครั้ง
3s 93% 70,000 ครั้ง
4s 99% 6,000 ครั้ง
5s 99.9% 200 ครั้ง
6s 99.99% 3.4 ครั้ง

หลักการสำคัญของซิกซ์ซิกมา
หลักการสำคัญ คือ การลดความผิดพลาดหรือความสูญเปล่าในทุกขั้นตอนของกระบวนการทำธุรกิจเพื่อที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจและบริษัทมีกำไรมากขึ้น โดยที่ในการทำโครงการซิกซ์ซิกมานั้นอาจเลือกทำปัญหาใดปัญหาหนึ่งหรือหลายๆปัญหาไปพร้อมกันก็ได้ แต่ละปัญหาเรียกว่า Six Sigma project

กระบวนการซิกซ์ซิกมา
กระบวนการดำเนินงานของซิกซ์ซิกมามี 5 ขั้นตอน รวมเป็นตัวย่อว่า DMAIC ซึ่งได้แก่
1. การค้นปัญหา ( Define ) เป็นการเลือกปัญหาที่เป็นตัวสร้างความเดือดร้อนมากที่สุด ปัญหาที่เป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายมากที่สุด เป็นต้น
2. การวัด ( Measure ) เป็นการวัดความสามารถของกระบวนการบริหารที่เป็นปัญหา วัดว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้ จะรู้ถึงโอกาสการเกิดของเสียในกระบวนการหรือการปฏิบัติงานใดๆวัดขั้นตอนการทำงาน เวลา และเงินงบประมาณที่ใส่ลงไป เป็นการรวบรวมข้อมูลให้มากที่สุด
3. การวิเคราะห์ปัญหา ( Analysis ) เป็นการวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวเลขเพื่อค้นหาว่ากระบวนการทำงานที่ใช้อยู่มีสภาพเป็นอย่างไร มีข้อบกพร่องผิดพลาดอย่างไร มีศักยภาพเพียงใด ทำไมจึงเกิดความผิดพลาดขึ้นถ้าจะแก้ไขจะทำอย่างไร
4. การปรับปรุงแก้ไข ( Improve ) เมื่อวิเคราะห์พบปัญหาหรือข้อบกพร่องอย่างไร สิ่งใดบ้างที่มีผลต่อคุณภาพ หรือ CTQ หรือจุดวิกฤตต่อคุณภาพ ก็ลงมือแก้ไขปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงที่ CTQ ( Critical to Quality )
5. การควบคุม ( Control ) เป็นการกำหนดมาตรการต่างๆเพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญๆเป็นการควบคุมกระบวนการหลังแก้ไขแล้วเพื่อรักษาระดับความสำเร็จไว้

ผู้ที่มีบทบาทสำคัญจะทำให้โครงการซิกซ์ซิกมาประสบความสำเร็จคือผู้บริหารระดับสูง หรือ ซีอีโอ ( CEO : Chief Executive Office )
ซิกซ์ซิกมา เป็นแนวคิดในการปรับปรุงองค์การโดยเน้นการลดความสูญเปล่าหรือลดปริมาณของเสียในกระบวนการผลิต โดยนำเทคนิคทางสถิติมาใช้วิเคราะห์ทุกขั้นตอน ในการวิเคราะห์ต้องแปรทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องออกมาเป้นตัวเลขทั้งหมด ในการวิเคราะห์ต้องแปรทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องออกมาเป็นตัวเลขทั้งหมด ยึดหลักว่า 1s ถือว่าถูกต้องเพียง 30% หมายถึงมีปริมาณของเสียมากที่สุด ถ้าบริหารจัดการได้ 6s หมายความว่าทำถูกต้อง 93%-99% หมายถึงมีปริมาณของเสียน้อยที่สุด เป็นระดับที่ต้องการ แนวคิดนี้นิยมใช้กันมากในธุรกิจอุตสาหกรรมเพราะเป็นการบริหารกระบวนการผลิตโดยตรง

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Results Based Management )
ระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Results Based Management ) หรือ RBM เป็นเครื่องมือการบริหารที่มาพร้อมกับแนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่ ( New Public Management : NPM ) ซึ่งมีการนำมาใช้กับภาครัฐและภาคเอกชนในหลายประเทศ ทั้งสหรัฐอเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น ฮ่องกง และสิงคโปร์ สำหรับประเทศไทยได้นำมาทดลองใช้ในปี พ.ศ.2544 ที่กระทรวงพาณิชย์ โดยสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ( ก.พ. ) เป็นผู้ริเริ่มผลักดันให้หน่วยงานราชการต่างๆนำระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในหน่วยงานราชการโดยเฉพาะตั้งแต่ช่วงหลังการปฏิรูปการบริหารราชการเป็นต้นมา และยังมีนโยบายที่จะนำมาใช้เป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายให้ข้าราชการปฏิบัติงานอย่างมีเป้าหมายและออกแบบค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับงาน
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คือการบริหารที่มุ่งเน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์การเป็นหลักในทุกๆด้าน การปฏิบัติงานขององค์การมีผลสัมฤทธิ์เพียงใด พิจารณาได้จากผลผลิตและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงตามเป้าหมายที่กำหนด

ผลสัมฤทธิ์ = ผลผลิต + ผลลัพธ์

ผลผลิต ( Output ) หมายถึง งานหรือบริการที่เจ้าหน้าที่ของรัฐส่งมอบให้ประชาชน ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการทำงานของเจ้าหน้าที่ หรือเกิดจากกิจกรรมของส่วนราชการโดยตรง เช่น การสร้างถนนได้ 10 กิโลเมตร การทำบัตรประชาชนเป็นต้น
ผลลัพธ์ ( Outcome ) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นจากผลผลิตซึ่งมีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้มารับบริการ เช่น ประชาชนได้รับความสะดวกในการเดินทาง เป็นผลลัพธ์จากการสร้างถนน เป็นต้น


การรื้อปรับระบบ ( Reengineering )
คำว่า การรื้อปรับระบบ ได้ถูกนำมาใช้โดยนักคิดนักวิชาการกลุ่มหนึ่งซึ่งมีความเห็นว่านั่นคือคำตอบที่จะบรรลุเป้าหมายสำหรับองค์การธุรกิจที่ต้องการปรับตัว การรื้อปรับระบบเป็นทฤษฎีใหม่ที่กลุ่มองค์การธุรกิจในสหรัฐอเมริกายืนยันว่าเป็นวิธีเดียวที่จะทะลุทะลวงไปในโลกแห่งโลกาภิวัฒน์อันไร้พรหมแดนของการแข่งขันอย่างเสรีในปัจจุบัน แม้กระทั่งปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งได้รับสมญานามว่า ศาสดาของการบริหารธุรกิจร่วมสมัย ยังกล่าวว่า การรื้อปรับระบบเป็นเรื่องใหม่และจำเป็นต้องทำ
ผู้มีหน้าที่ทำการรื้อปรับระบบ
บุคคลที่เกี่ยวข้องกับการรื้อปรับระบบของบริษัท ประกอบด้วยบุคคลหลายฝ่ายดังนี้

ผู้นำ เจ้าของกระบวนการ ทีมรื้อระบบ คณะกรรมการนโยบาย ผู้ประสานงาน

ผู้นำ
ผู้บริหารระดับสูงต้องตัดสินใจให้แน่ชัดว่าจะรื้อปรับระบบแล้วสั่งการและกระตุ้นให้เกิดความพยายามที่จะรื้อปรับระบบของตน ถ้าปราศจากผู้นำการรื้อปรับระบบที่แท้จริงก็จะไม่เกิดขึ้น ผู้นำในที่นี้หมายถึงผู้นำในการรื้อปรับระบบ
เจ้าของกระบวนการ
ผู้นำจะต้องแต่งตั้งบุคคลหรือคณะบุคคลให้ทำหน้าที่ทำให้การรื้อปรับระบบเกิดขึ้น เจ้าของกระบวนการจึงควรจะเป็นบุคคลระดับผู้อำนวยการฝ่ายที่มีสายงานที่รับผิดชอบและมุ่งรื้อปรับระบบกระบวนการ ควรเป็นคนที่น่าเชื่อถือ มีบารมีเพียงพอและเป็นคนที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง
ต้องไม่ลืมว่างานของเจ้าของกระบวนการไม่ใช่การรื้อปรับระบบแต่คือผู้ที่ทำให้การรื้อปรับระบบเกิดขึ้นและดำเนินไป ต้องจัดตั้งทีมรื้อปรับระบบขึ้นมาและผลักดันให้ทีมที่ตั้งขึ้นมานั้นทำงานได้
ทีมรื้อปรับระบบ
บุคคลในทีมนี้จะผลิตความคิดวางแผน และทำให้สิ่งที่คิดและวางแผนนั้นเกิดขึ้นจริง ควรประกอบด้วยทีมงาน 5 – 10 คน แต่ละทีมประกอบด้วยคน 2 ชนิดคือ คนในและคนนอก
คณะกรรมการนโยบาย
คณะกรรมการชุดนี้ทำหน้าที่วางกลยุทธ์การรื้อปรับระบบของทั้งองค์การ ผู้บริหารสูงสุดหรือผู้นำควรเป็นประธานคณะกรรมการชุดนี้ จัดลำดับก่อนหลังของโครงการรื้อปรับระบบที่เสนอเข้ามา จัดสรรทรัพยากรสำหรับการรื้อปรับระบบ
ผู้ประสานงาน
หน้าที่หลักของผู้ประสานงานมี 2 อย่าง คือการผลักดันและสนับสนุนเจ้าของกระบวนการรื้อปรับระบบและประสานกิจกรรมการรื้อปรับระบบทั้งหมด

ทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลงไม่นานนัก ประเทศญี่ปุ่นซึ่งเป็นผู้แพ้ในสงครามโลกครั้งที่ 2 ได้เจริญรุดหน้าไปอย่างรวดเร็ว ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นทุกๆปี และเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงมากจนกระทั่งกลายเป็นประเทศมหาอำนาจทางเศรษฐกิจของโลกประเทศหนึ่ง แต่งในทางตรงกันข้ามประเทศสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นประเทศมหาอำนาจของโลกนั้นอัตราเพิ่มของผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก นักธุรกิจอเมริกันได้ตระหนักในความจริงข้อนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีการต่างๆมาแก้ไขสถานการณ์เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในสหรัฐอเมริกา
ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างระบบบริหารธุรกิจแบบอเมริกันกับระบบการบริหารแบบญี่ปุ่น ซึ่งวิลเลี่ยม อูชิ ( William Ouchi ) เป็นผู้ตั้งชื่อให้สอดคล้องกับทฤษฎีเก่าสองทฤษฎีที่แมกเกรเกอร์ได้ตั้งขึ้น คือ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y

กลุ่มควบคุมคุณภาพ
การบริหารงานทุกประเภท เป้าหมายสำคัญอย่างหนึ่งคือการควบคุมคุณภาพของงาน ความพยายามที่จะควบคุมคุณภาพมีมาช้านานแล้ว และได้มีผู้เสนอแนะวิธีการต่างๆมากมาย ปัจจุบันแนวความคิดเรื่อง กลุ่มควบคุมคุณภาพ ( QCC Team ) หรือ Quality Control Circle หรือเรียกย่อๆว่า QC Circle เป็นวิธีการหนึ่งที่น่าสนใจ เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการธุรกิจและอุตสาหกรรม กลุ่มควบคุมคุณภาพได้พัฒนาขึ้นในประเทศญี่ปุ่น โดยปรับปรุงแนวความคิดของประเทศทางตะวันตกและได้มีการพัฒนากันอย่างจริงจังประมาณปี พ.ศ.2500 เป็นต้นมา จนกระทั่งนำไปใช้กันอย่างกว้างขวางในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น แล้วเริ่มเผยแพร่เข้ามายังประเทศไทยประมาณปี พ.ศ.2518 โดยบริษัทไทยบริดจ์สโตน จำกัด เป็นผู้นำเข้ามาใช้เป็นครั้งแรก
กลุ่มควบคุมคุณภาพ หมายถึง กิจกรรมที่ดำเนินการโดยคนกลุ่มน้อย ณ สถานประกอบการเดียวกัน รวมตัวกันด้วยความสมัครใจโดยผู้บังคับบัญชาระดับต้นเป็นแกนนำเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของงานด้วยตนเองอย่างมีอิสระ แต่ต้องไม่ขัดนโยบายของหน่วยงานและองค์การ
อุดมการณ์และจุดมุ่งหมาย
อุดมการณ์ของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
1. ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและพัฒนาสถานประกอบการของตน
2. เคารพในความเป็นมนุษย์ด้วยกัน
3. เปิดเผยความสามารถของมนุษย์ที่มีอยู่อย่างไม่มีที่สิ้นสุด

จุดมุ่งหมายของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
1. ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมคุณภาพของงาน
2. ต้องการพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชาระดับต้นโดยให้พัฒนาตนเอง
3. สร้างบรรยากาศให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการควบคุมและพัฒนาหน่วยงานของตน อันจะมีผลไปถึงการยกระดับขวัญและกำลังใจของพนักงานทุกคน
4. ให้พนักงานร่วมกันสร้างสรรค์สถานที่ทำงานของตนให้สดใสและมีความหมายต่อพนักงาน
5. เพื่อให้เป็นแกนกลางที่เป็นอิสระสำหรับช่วยเหลือในการปรับปรุงและพัฒนาหน่วยงานของตน

หลักการของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
กลุ่มควบคุมคุณภาพเป็นกลุ่มขนาดเล็กในสายงานเดียวกันรวมตัวกันอย่างเป็นอิสระ เพื่อทำกิจกรรมในด้านการปรับปรุงงานและพัฒนาสถานประกอบการของตนทั้งนี้ โดยไม่มีใครบังคับและไม่ขัดต่อนโยบายของหน่วยงานและองค์การนั้นๆ
ดังนั้นกลุ่มคนเล็กๆนี้จะต้องปฏิบัติกิจกรรมโดยยึดถือหลักปฏิบัติ 4 ประการ ดังนี้
1. จะต้องไม่ขัดนโยบายของบริษัท
2. จะต้องทำกันได้เอง
3. จะต้องทำกันเป็นกลุ่ม
4. จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง
วิธีการก่อตั้งกุล่ม กลุ่มควบคุมคุณภาพควรเริ่มที่พนักงานระดับล่างสุดเป็นลำดับแรก

กิจกรรม 5 ส.
กิจกรรม 5 ส. คือหลักการพื้นฐานที่นำมาใช้ในการปรับปรุงสภาพการทำงานเพื่อเอื้ออำนวยให้เกิดประสิทธิภาพ ความปลอดภัย และคุณภาพของงาน อันเป็นพื้นฐานของการเพิ่มผลผลิต ซึ่งนิยมใช้กันแพร่หลายในประเทศญี่ปุ่น กิจกรรม 5 ส. เน้นการปฏิบัติโดยพนักงานระดับล่าง ประกอบด้วยกิจกรรม 5 ประการ ดังนี้
ส.1 คือ สะสาง หรือเซริ ( Seiri ) หมายถึง การแยกสิ่งที่ไม่ต้องการออกจากสิ่งที่ต้องการ เป็นการกำจัดของที่ไม่ต้องการทิ้งไป การเก็บของที่ไม่ใช้ไว้ทำให้สิ้นเปลืองเนื้อที่ รกรุงรัง ของไม่ใช้ไม่มีค่าให้ทิ้งไป ของที่ไม่ใช้แต่มีค่าให้ขายหรือเก็บไว้ที่อื่นโดยมีย้ายออก สะสางสิ่งของในตู้ บนโต๊ะทำงาน ชั้นวางของลิ้นชักเก็บของ ฯลฯ
ส.2 คือสะดวก หรือเซตง ( Seiton ) หมายถึงการจัดของให้เป็นระเบียบเพื่อความสะดวกและปลอดภัย ลดความเสียเวลาในการค้นหาเอกสารหรือเครื่องมือเครื่องใช้ที่ต้องการ หลักของความสะดวก คือ 1. วางของที่ใช้งานให้เป็นที่และมีป้ายบอก 2. เมื่อนำของออกไปใช้ให้เน้นการนำมาเก็บไว้ที่เดิม 3. ของใช้งานบ่อยให้วางไว้ใกล้ตัวเพื่อให้หยิบง่าย 4. ของที่ใช้ให้จัดเป็นหมวดหมู่
ประโยชน์ที่ได้จากการทำให้สะดวก
1. ลดการใช้เนื้อที่และอุปกรณ์ต่างๆ
2. ลดเวลาในการทำงาน
3. ลดความเสียหาย
4. ลดเวลาในการตรวจสอบ
5. สร้างสภาพที่ดี
6. ขจัดอุบัติเหตุ
ส.3 คือ สะอาด หรือเซโซ ( Seiso ) หมายถึงการทำความสะอาดในที่ต่างๆได้แก่ บนโต๊ะทำงาน ลิ้นชัก ตู้หรือชั้นวางของ พื้นห้อง มุมอับ ทางเดิน ผนัง ประตู เครื่องจักร ห้องน้ำ ฯลฯ ต้องทำความสะอาดให้สะอาดเรียบร้อยอยู่เสมอเพื่อง่ายต่อการดูแลรักษาและการทำความสะอาด สำหรับรอยแตกร้าว รั่วซึม ควรแก้ไขซ่อมแซมก่อนที่จะเสียหายมากกว่าเดิม หรือก่อนที่จะประสบอุบัติเหตุ ที่ใดสกปรก รกรุงรัง และมีอุบัติเหตุบ่อยๆย่อมทำให้เกิดความสูญเสียเป็นจำนวนมาก งานล่าช้า สุขภาพจิตเสื่อมโทรม
ประโยชน์ของการทำกิจกรรม สะอาด
1. สภาพแวดล้อมที่ดีสร้างภาพลักษณ์ที่ดี
2. ขจัดความสิ้นเปลืองทรัพยากร
3. ยึดอายุการใช้งานของอุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ
4. ลดอัตราของเสีย เพิ่มคุณภาพสินค้า
5. สุขภาพจิตดี

ส.4 คือสุขลักษณะ หรือ เซเกะสึ ( Seiletsu ) หมายถึงการทำกิจกรรมสะสาง สะดวก สะอาด อย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และรักษาให้ตลอดไป การทำ ส.1 ส.2 และ ส.3 เป็นการขจัดต้นเหตุของมลพิษต่างๆในที่ทำงาน เพื่อให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สดชื่น พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดี ทำให้งานมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย เกิดสุขลักษณะที่ดีในสำนักงาน ในโรงงาน ส่งผลให้สุขภาพของพนักงานแข็งแรงสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจ นอกจากนี้ สถานที่ทำงานยังสะอาด สวยงาม อวดผู้อื่นได้อีกด้วย
ส.5 คือสร้างนิสัย หรือ ชิสึเกะ ( Shitsuke ) หมายถึงทำเรื่องทั้งหมดตั้งแต่ ส.1 ถึง ส.4 ให้เป็นนิสัย เมื่อทำกิจกรรม ส.1 ส.2 ส.3 และ ส.4 อย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องจนกลายเป็นนิสัยจะเกิดความเคยชิน กลายเป็นการมีระเบียบวินัยด้วยตนเองไม่ต้องมีใครบังคับควบคุม สามารถปฏิบัติได้ด้วยความพอใจและเป็นสุข
วิธีการสร้างนิสัย มีดังนี้
1. กำหนดมาตรฐานและระเบียบตามวิธีของ ส. ที่ทำสำเร็จมาแล้ว
2. กำหนดวันปฏิบัติ 5 ส. เป็นระยะๆโดยประกาศให้ทุกคนทราบและร่วมกันปฏิบัติ เช่น ทุกบ่ายวันศุกร์เว้นศุกร์ เป็นต้น
3. กระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตามมาตรฐานและระเบียบที่กำหนด
4. มีคณะกรรมการ 5 ส คอยตรวจสอบและประเมินผล
5. ผู้บังคับบัญชาต้องทำก่อนให้เป็นตัวอย่าง

การดำเนินการทำกิจกรรม 5 ส. ควรทำสิ่งต่างๆดังนี้
1. ประชุมกำหนดนโยบายและวางแผนพร้อมกัน
2. ให้ความรู้และทำความเข้าใจร่วมกัน
3. จัดตั้งคณะกรรมการ 5 ส. ขึ้นดำเนินการเป็นแกนนำ
4. แบ่งพื้นที่ความรับผิดชอบให้พนักงานดูแลเป็นกลุ่มๆ
5. ถ่ายรูปก่อน – หลังลงมือทำ 5 ส. ไว้เพื่อเป็นหลักฐาน
6. กำหนดกิจกรรมเรียงตามลำดับของแต่ละ ส.
7. กำหนดมาตรฐานของแต่ละกิจกรรม
8. ทำร่วมกันโดยสร้างกิจกรรมเป็นกลุ่มๆ
9. ประเมินผลตรวจสอบโดยคณะกรรมการ 5 ส เป็นระยะ
10. ปรับปรุงให้ดีขึ้นและกำหนดเป็นมาตรฐาน




การบริหารเวลา
การบริหารเวลาเป็นเทคนิคและวิธีการที่ได้รับการยอมรับว่ามีความสำคัญมากขึ้นในภาวะที่สังคมเจริญก้าวหน้าทางวัตถุจนถึงจุดสูงสุด มีการแข่งขันกันในทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรง ทำให้การดำเนินชีวิตในปัจจุบันต้องเร่งรีบ ทำให้ผู้คนมีเวลาปฏิบัติภารกิจต่างๆอย่างจำกัด ความสำคัญของเวลา จึงได้รับความสนใจมากขึ้น
ความสำคัญของเวลา
เวลาที่ผ่านหรือล่วงเลยไปเป็นนาที ชั่วโมง วันและปี ในตัวของมันเองไม่ได้มีความหมายแต่ประการใด เพราะเวลาไม่ต้องใช้เงินซื้อหามาแต่อย่างใด ทุกคนต่างมีเวลาอยู่เท่าๆกัน วันละ 24 ชั่วโมง แต่การใช้เวลาให้เกิดประโยชน์มากน้อยแก่ตัวเอง ครอบครัว และสังคมต่างหากที่แตกต่างกัน ความสำคัญของเวลาจึงอยู่ที่ภารกิจที่จะทำได้สำเร็จภายใต้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัด แทนที่จะปล่อยให้เวลาผ่านไปอย่างเลื่อนลอย

การจัดกิจกรรมเพื่อบรรลุเป้าหมาย
เป้าหมายที่กำหนดขึ้นจะเป็นจริงได้ก็ต่อเมื่อมีการทำกิจกรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายหรือไปในแนวทางเดียวกัน เช่น เป้าหมายคือการลดน้ำหนักตัวลง 10 กิโลกรัม กิจกรรมที่จะต้องทำคือรับประทานอาหารให้น้อยลง เลิกรับประทานจุบจิบ ออกำลังกายอย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น
การจัดลำดับกิจกรรม ควรจัดกิจกรรมที่สามารถทำสำเร็จได้ในเวลาอันสั้นหรือที่มีความสำคัญสูงไว้ในอันดับต้นๆ ถ้าเป็นกิจกรรมใหญ่ที่ต้องใช้เวลาและความพยายามสูงควรแบ่งออกเป็นขั้นตอนเล็กๆและเริ่มทำส่วนที่ง่ายที่สุดก่อนหรือส่วนที่ให้คุณค่าสูงก่อน

เทคนิคการบริหารเวลา
1. การใช้เวลาที่ต้องสูญเปล่าไปให้เกิดประโยชน์
2. การมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำ
3. การป้องกันการถูกขัดจังหวะ
4. การรู้จักปฏิเสธ
5. การเตือนความจำ
6. การเปลี่ยนพฤติกรรมที่ไม่ดีของตนเอง
7. การขจัดความรกรุงรัง
8. การเปลี่ยนบรรยากาศที่น่าเบื่อหน่าย
9. การแก้การผัดวันประกันพรุ่ง



ไคเซ็น ( Kaizen )
ไคเซ็นเป็นวิถีชีวิตของชาวญี่ปุ่น หมายถึงการปรับปรุงทุกๆด้านของการดำรงชีวิต ชีวิตในการทำงาน ชีวิตในสังคม ชีวิตภายในบ้านจะได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอโดยทุกคนต้องเกี่ยวข้องตลอดเวลา
กลยุทธ์ของไคเซ็น คือคำกล่าวที่ว่า ไม่มีสักวันเดียวที่ผ่านไปโดยไม่มีการปรับปรุงในส่วนหนึ่งส่วนใดของบริษัท
ไคเซ็นกับการบริหาร
การบริหารแบบญี่ปุ่นมีหลักยึด 2 ประการ คือ การดำรงรักษาไว้และการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
การดำรงรักษาไว้ หมายถึง การรักษาระดับมาตรฐาน มอบหมายให้ทุกคนปฏิบัติงานตามมาตรฐานวิธีการทำงาน ฝ่ายบริหารต้องกำหนดเป้าหมาย นโยบายกฎเกณฑ์ สั่งการให้ทำ และควบคุมการทำงาน ถ้าพนักงานปฏิบัติได้แต่ไม่ทำต้องมีบทลงโทษทางวินัย ถ้าปฏิบัติไม่ได้จะต้องมีการฝึกอบรมให้หรือกำหนดมาตรฐานใหม่
สำหรับการปรับปรุง เนื่องจากฝ่ายบริหารมีประสบการณ์สูง มีความชำนาญงาน จึงเริ่มคิดปรับปรุงงานให้ดีขึ้น เมื่อพนักงานปฏิบัติได้ก็ปรับมาตรฐานให้สูงขึ้นไปเรื่อยๆ การปรับปรุงมี 2 แนวทาง คือปรับปรุงสถานภาพปัจจุบันโดยใช้ความพยายามในสิ่งที่มีอยู่และการแสวงหาสิ่งใหม่หรือนวัตกรรม นั่นคือ การนำเทคโนโลยีใหม่ๆมาใช้
กล่าวโดยสรุป แนวคิดของไคเซ็นและกลยุทธ์ของไคเซ็น สามารถนำไปใช้ได้ในชีวิตประจำวัน มิใช้เฉพาะในแวดวงธุรกิจอุตสาหกรรมเท่านั้น แนวความคิดและเครื่องมือดังที่กล่าวมาแล้วมิได้ประสบความสำเร็จเพราะเป็นญี่ปุ่นแต่เพราะเป็นแนวคิดที่ดี เป็นเครื่องมือที่ดีในการจัดการ กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกๆคนในองค์การตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดจงถึงพนักงานระดับล่าง

การวิเคราะห์สวอต ( SWOT Analysis )
การวิเคราะห์สวอต เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อให้ผู้บริหารรู้จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ ซึ่งมีหลักการวิเคราะห์ 4 ด้าน ดังนี้
S : Strength ( จุดแข็ง )
องค์การมีจุดแข็งหรือไม่ จุดแข็งขององค์การของเรามีอะไรบ้าง จุดแข็งขององค์การอาจพิจารณาถึงสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o บุคลากรขององค์การมีความรู้ ความสามารถ
o มีเงินทุนมากมาย เพียงพอ มั่นคง
o เทคโนโลยีล้ำหน้า
o ตราสินค้าเป็นที่รู้จักกันดีเป็นเวลายาวนาน
W : Weakness ( จุดอ่อน )
องค์การมีจุดอ่อนอะไรบ้าง จะได้แก้ไขปรับปรุงพัฒนาให้เข้มแข็ง การพิจารณาจุดอ่อนขององค์การควรพิจารณา สิ่งต่อไปนี้ เช่น
o บุคลากรมีน้อยไม่เพียงพอ หรือขาดความรู้ ความสามารถ
o มีเงินทุนน้อย ต้นทุนการผลิตสูง
o สินค้าล้าสมัย คุณภาพสู้คู่แข่งไม่ได้
o ไม่มีการวิจัยและพัฒนา
O : Opportunity ( โอกาส )
การวิเคราะห์โอกาสขององค์การในการที่จะทำกิจกรรมใดๆ เช่น การผลิตสินค้าใหม่ ขยายตลาด การวิจัยพัฒนาสินค้า การปรับเพิ่มราคาสินค้า เป็นต้น หรือวิเคราะห์ว่าตลาดต้องการอะไร สัมพันธ์กับจุดแข็งขององค์การหรือไม่ เป็นการวิเคราะห์โอกาสจากสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o ลูกค้าต้องการสิ่งใหม่
o การบริการใหม่
o การสนับสนุนของรัฐบาล ( นโยบายของรัฐบาล )
o สภาพสังคมที่เปลี่ยนไป
Threat ( อุปสรรค )
การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นอุปสรรคขององค์การในการดำเนินงานต่างๆที่ทำให้องค์การไม่สามารถดำเนินได้หรือดำเนินไปอย่างไม่ราบรื่น เป็นการพิจารณาจากสิ่งภายนอก ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o ตลาดแรงงาน ขาดแคลนแรงงาน
o วัตถุดิบราคาสูงราคาสูง
o ประเพณี วัฒนธรรม และศาสนา
o ปัญหาภาวะเศรษฐกิจ
o การขาดแคลนเทคโนโลยี
การวิเคราะห์แต่ละด้านจะทำให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยต่างๆที่มีผลกระทบต่อองค์การ ต่อการวางแผน และการทำงานของบุคลากร จุดแข็งเป็นความสามารถที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ในขณะที่จุดอ่อนเป็นสิ่งที่ต้องแก้ไข โอกาสเป็นสถานการณ์ที่ได้เปรียบต้องรีบลงมือทันที ซึ่งจะช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ส่วนอุปสรรคเป็นปัญหาขององค์การทำให้องค์การไม่บรรลุเป้าหมาย

การบำรุงรักษาทวีผล ( TPM : Total Productive Maintenance )
ทีพีเอ็ม หมายถึง การบำรุงรักษาทวีผลโดยทุกคนมีส่วนร่วม เป็นกิจกรรมที่มีเป้าหมายปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องจักร เครื่องมือเครื่องใช้ และอุปกรณ์ต่างๆให้มีอายุการใช้งานที่ยาวนานโดยการบำรุงรักษาแบบป้องกันทั้งระบบ ปรับปรุงการดำเนินงานของกิจกรรมและสถานที่ทำงานให้มีชีวิตชีวาด้วยการขจัดความสูญเสียและความสูญเปล่าของเครื่องจักร อันได้แก่ เหตุขัดข้องและของเสีย โดยใช้กิจกรรมกลุ่มย่อยให้ทุกคนมีส่วนร่วม ทุกระดับของหน่วยงานต้องให้ความร่วมมือร่วมใจกันอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจกรรมที่สำคัญที่สุด คือ การบำรุงรักษาด้วยตนเอง
สิ่งสำคัญ 5 ประการของทีพีเอ็ม ได้แก่
1. การมุ่งสู่การใช้เครื่องจักรให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุด
2. การสร้างระบบโดยรวมของทีพีเอ็ม
3. ผู้เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรทุกคนร่วมกันดำเนินการโดยไม่มีใครขาด
4. ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดจนถึงพนักงานระดับต้น
5. การดำเนินการต้องกระทำได้ด้วยตนเอง

หลักการบริหาร(ต่อ)

การตัดสินใจ วินิจฉัยสั่งการ
การตัดสินใจ คือ การเลือกที่จะคิดหรือกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งจากทางเลือกหลายๆทางที่เป็นไปได้ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดเอาไว้
กระบวนการตัดสินใจมีอยู่ทุกขั้นตอนของการบริหารงาน
กระบวนการตัดสินใจ คือการพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุด
การตัดสินใจ แบ่งออกเป็น 2 รูปแบบ คือ
1. การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว เหมาะสำหรับการตัดสินใจในเรื่องที่ไม่สลับซับซ้อนยุ่งยากมากนักและมีการกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว การตัดสินใจโดยคนๆเดียวกระทำได้หลายวิธีดังนี้
1.1 ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่
1.2 ตัดสินใจโดยขอข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้ใต้บังคับบัญชา
1.3 ฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกๆคนแล้วหาข้อสรุปเพื่อตัดสินใจ
1.4 ฟังความคิดเห็นจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วตัดสินใจ
2. การตัดสินใจโดยกลุ่ม เป็นการตัดสินใจในปัญหาที่สลับซับซ้อนยุ่งยาก และยังไม่มีข้อสรุปไว้ล่วงหน้า ผู้บริหารที่ขาดความรู้ ทักษะ ควรตัดสินใจโดยวิธีการใช้กลุ่ม จะได้ความคิดที่กว้างขวางกว่าการตัดสินใจโดยลำพัง การตัดสินใจโดยกลุ่มมีหลายวิธีดังนี้
2.1 การตัดสินใจในกลุ่มผู้บริหารด้วยกัน
2.2 การตัดสินใจโดยคณะกรรมการ
2.3 การตัดสินใจร่วมกันระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

กระบวนการตัดสินใจ
1. การรับรู้ปัญหา
2. การรวบรวมและวิเคราะห์ปัญหา
3. การประเมินทางเลือก
4. การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
5. การดำเนินการและติดตามผล

การสั่งงาน
การสั่งงานหมายถึง การที่ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานปฏิบัติจัดทำโดยอาจแนะนำวิธีปฏิบัติให้ด้วย เพื่อให้เกิดการดำเนินงานไปด้วยดีและบรรลุเป้าหมายขององค์การ

การสั่งงาน อาจทำเป็น 4 อย่าง ตามลักษณะการปฏิบัติคือ
1. การสั่งโดยตรง เป็นการสั่งงานในลักษณะที่ต้องการให้ปฏิบัติทันที หรือต้องการควบคุมอย่างเคร่งครัด
2. การสั่งแบบขอร้อง เป็นการสั่งงานในลักษณะจูงใจให้ปฏิบัติงาน มักใช้ในกรณีปกติ
3. การสั่งงานแบบเสนอแนะ การสั่งงานเป็นลักษณะส่งเสริมให้ผู้ปฏิบัติเกิดความคิดริเริ่มในการทำงาน
4. การสั่งงานแบบอาสาสมัคร การสั่งงานในลักษณะงานนอกเหนือหน้าที่ที่จะต้องพึงปฏิบัติ

รูปแบบของการสั่งการ
การสั่งการ จำแนกได้ 2 รูปแบบ คือ
1. การสั่งเป็นลายลักษณ์อักษร
2. การสั่งด้วยวาจา

ลักษณะของการสั่งการที่ดี
1. คำสั่งต้องชัดเจน สมบูรณ์
2. ต้องคำนึงถึงขีดความสามารถของผู้ปฏิบัติงานว่าปฏิบัติได้เพียงใด
3. คำสั่งต้องธำรงไว้ซึ่งระเบียบ กฎเกณฑ์ ข้อบังคับขององค์การ
4. ส่งเสริม และกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่
5. เป็นการสื่อสารแบบสองทาง

การควบคุม กำกับ ติดตามและประเมินผลงาน
การควบคุมงาน หมายถึง การกำกับดูแลการดำเนินงานให้เป็นไปตามแผนหรือแนวการปฏิบัติที่กำหนดไว้

วัตถุประสงค์ของการควบคุมงาน
1. เพื่อควบคุมขบวนการปฏิบัติงานให้ได้ตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย
2. เป็นสัญญาณเตือน
2.1 ให้ผู้รับผิดชอบทราบความเบี่ยงเบนหรือความผิดปกติเมื่อระบบการควบคุมที่กำหนดไว้ไม่สามารถควบคุมสภาวะการให้ดำเนินการตามที่กำหนดได้
2.2 ในขณะเดียวกันหากไม่มีสัญญาณเตือนเกิดขึ้นในระบบควบคุมก็พอจะเชื่อได้ว่าผลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย

การควบคุมงาน แบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ
1. การควบคุมงานโดยตรง เรียกว่า การควบคุมระดับปฐมภูมิ
2. การควบคุมงานโดยอ้อม เรียกว่า การควบคุมระดับทุติยภูมิ

องค์ประกอบของการควบคุมงาน แบ่งออกเป็น 3 ส่วน
1. ส่วนชี้วัด ( Sensor ) เป็นตัวบ่งชี้การจัดระบบควบคุมงานที่ต้องกำหนดว่าจะใช้สิ่งใดเป็นส่วนชี้วัดหรือเครื่องชี้วัดในการควบคุมงาน เครื่องชี้วัดนี้อาจเป็น
1.1 เครื่องชี้วัดเกี่ยวกับปัจจัยนำเข้า
1.2 เครื่องชี้วัดเกี่ยวกับกิจกรรม
1.3 ผลการปฏิบัติงาน
1.3.1 ปริมาณครอบคลุมพื้นที่
1.3.2 จำนวนของกิจกรรม
2. ส่วนกำกับการ ( Monitor ) เป็นการตรวจสอบรายงานต่างๆเพื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่คาดหวังหรือมาตรฐาน หากกิจกรรมหรือผลการปฏิบัติไม่ถูกต้องกับสิ่งที่คาดหวังก็จะเตือนให้ทราบ เพื่อผู้ควบคุมงานจะได้ดำเนินการแก้ไข
3. ส่วนควบคุมงาน ( Controller ) เมื่อผู้ควบคุมได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบน ผู้ควบคุมจะต้องรีบดำเนินการแก้ไขความเบี่ยงเบนนั้น การแก้ไขนี้อาจจะแก้ที่ปัจจัยนำเข้าหรือแก้ไขที่การปฏิบัติงาน

เทคนิคการควบคุมงานแบบ CPM ( Critical Path Method )
เป็นเทคนิคในการวางแผนและควบคุมโครงการโดยการจัดลำดับก่อนหลังของกิจกรรมต่างๆตั้งแต่ต้นจนสิ้นสุดโครงการและโดยการประสานกิจกรรมต่างๆให้ดำเนินไปด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาที่จำกัด
- วิธีนี้เป็นการพิจารณาว่ากิจกรรมใดสำคัญกว่า เป็นหลักของโครงการก็จะให้ความสนใจเป็นพิเศษ เหมาะสำหรับโครงการก่อสร้าง หรือต้องการประหยัดค่าใช้จ่าย ( เน้นกิจกรรม )


การประเมินผลและตรวจสอบแผนงาน PERT ( Program Evaluation and Technique )
ความหมายของ PERT หมายถึง วิธีการประเมินผลและตรวจสอบแผนงาน โดยเฉพาะงานที่มีขอบข่ายหลายอย่างและเป็นงานในลักษณะต่อเนื่องกันไป มิใช่งานที่ต้องปฏิบัติซ้ำๆกันโดยมีพื้นฐานจากแนวความคิดในเรื่องข่ายการปฏิบัติงาน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงช่วงการดำเนินงานซึ่งในบางช่วงจำเป็นต้องเร่งรัด หรือบางช่วงสามารถยืดหยุ่นการทำงาน แต่ในที่สุดได้รับความสำเร็จภายในกำหนดเวลาที่วางไว้
ลักษณะของ PERT
1. มีลักษณะที่ทำให้แผนงานง่ายต่อการติดต่อประสานงาน ทำให้แผนมีรายละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงาน เป็นแผนที่มีลักษณะใกล้ความจริง หรือมีความสมบูรณ์มากขึ้น
2. มีการประมาณเวลาและความไม่แน่นอนหรืออุปสรรคของการกระทำไว้ล่วงหน้า
3. ก่อให้เกิดความสนใจในเรื่องส่วนต่างๆของโครงการซึ่งเป็นแนวทางที่ทราบถึงปัญหาความขัดข้องและสาเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าของงาน
4. ทำให้ได้รับข่าวสารในเรื่องทรัพยากรต่างๆที่ใช้ในโครงการ
5. จัดลำดับโครงการและงานต่างๆให้สอดคล้องกัน
6. มีการกำหนดให้รายงานการดำเนินงานและผลการดำเนินงานทั้งหมดของโครงการโดยตลอด

ตัวชี้วัด ( KPI : Key Performance Indicator )
ตัวชี้วัด เป็นการประเมินผลองค์การโดยเน้นตัวชี้วัดที่สำคัญๆการทำเคพีไอสามารถทำได้ทุกระดับตั้งแต่องค์การลงมาจนถึงพนักงาน
ความสำคัญของการประเมินผล
1. ทำให้รู้ว่าแผนที่วางไว้บรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่เพียงใด
2. ทำให้รู้สถานภาพของตนเองว่าเป็นอย่างไร อยู่ตรงจุดไหนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ถ้าไม่สามารถประเมินผลตนเองได้ก็ไม่สามารถบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. การพัฒนาองค์การจะต้องเริ่มที่การประเมินผลก่อน เพื่อจะได้รู้ว่าจะพัฒนาอะไร อย่างไร ระดับใด
4. การประเมินผลจะกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การเกิดความรับผิดชอบและมุ่งมั่นที่จะทำงานมากขึ้น

กระบวนการของ KPI
ดำเนินการตามกระบวนการ PDCA
1. การวางแผน
2. การปฏิบัติ
3. การตรวจสอบ
4. การแก้ไขปรับปรุง

ลักษณะของตัวชี้วัดที่ดี
1. มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์การ
2. ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น ซึ่งมีลักษณะดังนี้
2.1 ตัวชี้วัดที่แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญขององค์การ
2.2 ตัวชี้วัดที่แสดงกิจกรรมหรืองานสำคัญที่ถ้าผิดพลาดจะทำให้เกิดความเสียหายร้ายแรงต่อองค์การ
3. ประกอบด้วยตัวชี้วัดด้านการเงินและด้านอื่นๆด้วย
4. ตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานรับผิดชอบทุกตัว
5. ต้องเป็นตัวชี้วัดที่องค์การควบคุมได้ร้อยละ 80
6. สามารถวัดได้และเป็นที่เข้าใจของบุคคลทั่วไป
7. ช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ดีง่ายต่อความเข้าใจ
8. ตัวชี้วัดที่ดีต้องไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งในองค์การ

หลักการบริหาร

ครูสุโขทัย วันนี้ขอนำเสนอหลักการบริหารที่จำเป็นอย่างยิ่งในการนำไปใช้ในการบริหารสถานศึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องรู้หลักการบริหารนะครับ.........
หลักการบริหาร

การบริหาร ( Administration ) หมายถึงกิจกรรมต่างๆที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปร่วมมือกันดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างรวมกัน ดังนั้นการบริหารจะต้องเกี่ยวข้องกับ
1. บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
2. ร่วมมือกันทำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง
3. เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างรวมกัน
ลักษณะสำคัญของการบริหาร
การบริหารมีลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้
1. วัตถุประสงค์หรือจุดมุ่งหมาย
2. มีหลักเกณฑ์ในการดำเนินงาน
3. มุ่งสร้างผลงานให้เกิดขึ้น
4. ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายๆด้านรวมกัน
5. ความสำคัญของงานอยู่ที่ความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิกมิใช่ผู้บริหารแต่ฝ่ายเดียว
6. มีผลกระทบในวงกว้าง
7. มีการใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล ได้แก่ โทรทัศน์ วีดีโอ คอมพิวเตอร์ แฟกซ์ เป็นต้น
8. มีผู้นำกลุ่ม

Luther Gulick ได้กำหนดขั้นตอนหรือหลักการบริหารไว้ 7 ประการ เรียกว่า POSDCORB มีรายละเอียดดังนี้
1. การวางแผน ( Planning ) หมายถึง การจัดวางโครงการและแผนปฏิบัติรวมทั้งวิธีปฏิบัติงานไว้ล่วงหน้า เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของงาน
2. การจัดหน่วยงาน ( Organizing ) หมายถึง การกำหนดโครงสร้างอำนาจหน้าที่การแบ่งส่วนงานและการจัดสายงาน เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์
3. การจัดตัวบุคคล ( Staffing ) หมายถึง การบริหารงานด้านบุคคล ได้แก่ การจัดอัตรากำลัง การสรรหาและการพัฒนาบุคลากร รวมทั้งการเสริมสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี
4. การอำนวยการ ( Directing ) หมายถึง การวินิจฉัยสั่งการ การควบคุมบังคับบัญชาและการควบคุมดูแลการปฏิบัติงานในฐานะที่ผู้บริหารเป็นหัวหน้าหน่วยงาน
5. การประสานงาน ( Co-ordinating ) หมายถึง การประสานกิจการด้านต่างๆของหน่วยงานเพื่อให้เกิดมีการร่วมมือประสานงานที่ดีและดำเนินไปสู่จุดหมายไปทางเดียวกัน
6. การรายงาน ( Reporting ) หมายถึง การรายงานผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานเพื่อให้ผู้บริหารและสมาชิกของหน่วยงานได้ทราบความเคลื่อนไหวและความคืบหน้าของกิจการอย่างสม่ำเสมอ
7. การงบประมาณ ( Budgeting ) หมายถึง การจัดทำงบประมาณ การจัดทำบัญชีการใช้จ่ายเงิน และการควบคุมตรวจสอบทางด้านการเงินและทรัพย์สิน


ทักษะในการบริหาร
การดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การนั้น ผู้บริหารทุกคนต้องมีทักษะที่จำเป็น 3 ประการด้วยกัน คือ
1. ทักษะในด้านการปฏิบัติงาน ( Technical Skill ) บางครั้งเรียก “เก่งงาน” หมายถึง จะต้องมีความรู้ในเรื่องวิธีการปฏิบัติงาน การใช้เครื่องมือเฉพาะอย่างเป็นอย่างดีเป็นผู้มีความชำนาญในงานเฉพาะสาขาอาชีพ เช่น วิศวกร ศัลยแพทย์ นักดนตรี นักบัญชี นักคอมพิวเตอร์ ผู้บริหารระดับล่างจะต้องมีความรู้ในเรื่องนี้เป็นอย่างดี เพื่อที่จะเป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำแก่ผู้ปฏิบัติได้
2. ทักษะในเรื่องคน ( Human Skill ) บางครั้งเรียก “เก่งคน” หมายถึง ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างดี ถือเป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ มีความรู้ ความเข้าใจในเรื่องการจูงใจการสื่อสาร การประสานงาน ทั้งรายบุคคลและเป็นกลุ่ม ทั้งนี้เพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ทักษะนี้มีความจำเป็นสำหรับผู้บริหารทั้ง 3 ระดับ
3. ทักษะในเรื่องความคิด ( Conceptual Skill ) บางครั้งเรียก “เก่งคิด” หมายถึง เป็นผู้ที่มีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารองค์การ สามารถมององค์การในภาพส่วนรวม มีวิธีการตลอดจนแนวคิดในการที่จะพัฒนาให้องค์การไปในทิศทางที่กำหนด หรือสามารถที่จะแก้ไขปัญหาองค์การให้อยู่รอดเมื่อเกิดเหตุวิกฤติ อันเนื่องมาจากสภาพแวดล้อมทางด้านเศรษฐกิจ การเมืองและสังคม อันจะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายสุดท้ายได้
ทักษะทั้ง 3 นี้ เป็นสิ่งที่จะต้องมีในตัวผู้บริหารทุกระดับ แต่จะมีมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่งที่ดำรงอยู่ในองค์การนั้นๆ ทักษะแต่ละทักษะมีความสำคัญและจำเป็นสำหรับผู้บริหารแต่ละระดับไม่เท่ากัน เช่น ทักษะด้านการปฏิบัติงาน ( Technical Skill ) มีความจำเป็นมากสำหรับผู้บริหารระดับต้น และลดน้อยลงไปตามความสำคัญในผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง ทักษะในเรื่องความคิด ( Conceptual Skill ) จำเป็นมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง แต่จะลดความสำคัญลงในระดับกลางและระดับล่างตามสมควร สำหรับทักษะเรื่องคน ( Human Skill ) นั้นมีความจำเป็นเท่าๆกันสำหรับผู้บริหารทุกระดับ

ปัจจัยและข้อจำกัดในการบริหาร
ในการบริหารงานทุกประเภทจำเป็นจะต้องมีปัจจัยหรือทรัพยากรพื้นฐานทางการบริหารโดยทั่วไปถือว่าปัจจัยที่สำคัญของการบริหารมี 4 อย่าง หรือที่เรารู้จักกันในชื่อ 4 M”s ได้แก่
1. คน ( Man )
2. เงิน ( Money )
3. วัสดุอุปกรณ์ ( Material )
4. การจัดการ ( Management )
5. การจัดการหรือวิธีการ ( Method )
6. ตลาด ( Market )
7. เวลา ( Minute )

การปกครองบังคับบัญชา
การปกครองบังคับบัญชา เป็นภารกิจที่ผู้บริหารต้องรับผิดชอบ กรอบแนวคิดที่สำคัญและมีความเกี่ยวข้องกับการปกครองบังคับบัญชา ประกอบด้วย
1. การปกครองบังคับบัญชา
2. ภาวะผู้นำ
3. การนิเทศงาน
4. การอำนวยการและการให้คำแนะนำปรึกษา

1. การปกครองบังคับบัญชา
การปกครอง หมายถึง การควบคุม ดูแล ตรวจตราผู้ร่วมงาน ( ผู้ใต้บังคับบัญชา ) ให้ปฏิบัติงานไปด้วยความเรียบร้อย ราบรื่น รวดเร็ว และอย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ มีความประพฤติดี สมัครสมาน สามัคคีและดูแลความทุกข์สุข ตลอดถึงการให้คุณให้โทษด้วย
การบังคับบัญชา หมายถึง การสั่งการ แนะนำ ให้ผู้ร่วมงาน ( ผู้ใต้บังคับบัญชา ) ปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบแบบแผนของทางราชการ
ดังนั้นการปกครองบังคับบัญชา หมายถึง การควบคุม ตรวจตราบังคับบัญชาทั้งในด้านการปฏิบัติงาน ความประพฤติ การดูแลทุกข์สุข ตลอดจนการให้ความดีความชอบ การลงโทษ การบรรจุ แต่งตั้งให้ผู้ร่วมงานได้รับความชอบ ความเที่ยงธรรม

หลักการปกครองบังคับบัญชา
1. หลักความเป็นระเบียบเรียบร้อย
2. หลักความเสมอภาค
3. หลักความยุติธรรม
4. หลักความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว
5. ผู้ปกครองบังคับบัญชาต้องมีพรหมวิหาร 4
6. หลักการบำรุงขวัญ
7. หลักการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน
8. หลักประชาธิปไตย
9. หลักในการครองตน ครองคน และครองงาน
10. หลักมนุษยสัมพันธ์

2. ภาวะผู้นำ ( Leadership )
ภาวะผู้นำ คือ การที่ผู้นำใช้อิทธิพล หรืออำนาจหน้าที่ในความสัมพันธ์ซึ่งมีอยู่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่างๆ เพื่อปฏิบัติการและอำนวยการ โดยใช้กระบวนการติดต่อซึ่งกันและกัน เพื่อมุ่งให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

ประเภทของผู้นำ มี 3 ประเภท คือ
1. ผู้นำแบบอัตตาธิปไตย ( Autocratic Leaders )
2. ผู้นำแบบประชาธิปไตย ( Democratic Leaders )
3. ผู้นำแบบตามสบาย/ผู้นำแบบเสรีนิยม ( Laissez - faire Leaders )

ลักษณะของผู้นำที่ดี
1. กล้ารับผิดชอบ
2. มีความสามารถและกล้าแสดงความคิดเห็น
3. ไม่เอารัดเอาเปรียบ
4. มีไหวพริบดี
5. มีความกระตือรือร้น
6. มีความสุขุมรอบคอบ
7. ไม่หูเบา มีเหตุผล
8. ไม่รับสินบน
9. เปิดใจให้กว้าง

3. การนิเทศงาน
การนิเทศงาน หมายถึง การควบคุม ตรวจตรา ดูแลการปฏิบัติงานตามแผนที่กำหนดไว้เพื่อให้ผู้บริหารสามารถแก้ไข ปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงานให้ดำเนินการไปตามแผน หรือกำหนดวิธีการดำเนินงานให้เกิดผลดี มีประสิทธิภาพสูง และสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ โดยดูที่ปัจจัยกิจกรรมดำเนินงานและผลงานแต่ละส่วน
คุณสมบัติของผู้นิเทศงาน
1. มีความรู้ความสามารถเกี่ยวกับงานที่ปฏิบัติ รอบรู้และเคยทำงานในหน่วยงานนั้นมาแล้ว
2. คุณสมบัติส่วนตัว
2.1 สนใจงานในหน้าที่และงานอื่นๆนอกหน้าที่
2.2 เป็นที่รักใคร่ชอบพอของผู้ร่วมงาน
2.3 เป็นบุคคลที่มีเหตุผล
3. ความสามารถทางมนุษย์สัมพันธ์
3.1 สามารถเข้าใจคน
3.2 รู้วิธีสร้างสัมพันธ์และทำงานร่วมกับผู้อื่น
3.3 เข้าใจหลักพฤติกรรมของมนุษย์
3.4 ปฏิบัติตนตามหลักการและแบบอย่างที่ดี
3.5 ประเมินตนเองและปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ
4. มีความสามารถในการบริหารงานเพื่อให้งานนั้นมีประสิทธิภาพสูงสุดและก้าวหน้าอยู่เสมอ

4. การอำนวยการและการให้คำปรึกษาแนะนำการปฏิบัติงาน
การอำนวยการ หมายถึง การกำหนด สั่ง หรือชี้แนะงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานเพื่อให้การดำเนินงานขององค์การ สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ดังนั้น เมื่อกล่าวโดยสรุปแล้ว การอำนวยการจะหมายรวมถึง
1. การตัดสินใจหรือการวินิจฉัยสั่งการ
2. การสั่งงาน
3. การสอนหรือแนะนำและตรวจสอบดูแล
4. การจูงใจ
5. การเป็นผู้นำหรือภาวะผู้นำ
6. การใช้หลักมนุษยสัมพันธ์
7. การจัดระบบการติดต่อสื่อสาร
8. การมอบอำนาจหน้าที่

การให้คำแนะนำการปฏิบัติงาน หมายถึง การบอกกล่าวชี้แนะหรือการอบรมสั่งสอน โดยผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ มีจุดมุ่งหมายที่จะให้ผู้ได้รับคำแนะแนะจดจำหรือประพฤติปฏิบัติตามคำแนะนำ หรือความคิดเห็นของตน การให้คำปรึกษาแนะนำจะเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้คำปรึกษาและผู้ขอคำปรึกษาได้เป็นอย่างดี
การให้คำปรึกษาแนะนำ จึงมีหลักการปฏิบัติ 3 ประการ หรือหลัก 3 ก คือ
1. กัน เป็นการให้คำปรึกษาแนะนำการปฏิบัติงานเพื่อป้องกันปัญหาต่างๆ
2. แก้ เป็นการให้คำปรึกษาแนะนำการปฏิบัติงานเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นแล้ว
3. ก่อ เป็นการให้คำปรึกษาแนะนำเพื่อก่อให้เกิดการปฏิบัติงานที่ถูกต้องและมีประสิทธิภาพ

สมรรถนะการบริหาร(ต่อ)

วิสัยทัศน์(ต่อ)
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ดังนี้
1. การวิเคราะห์สถานภาพหน่วยงาน
2. การกำหนดทิศทางในอนาคต
3. การกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงาน
4. การกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จและตัวชี้วัดความสำเร็จ



การวิเคราะห์สถานภาพหน่วยงาน
การวิเคราะห์สถานภาพหน่วยงานเป็นการศึกษาหาเหตุผลเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆที่มีผลต่อการดำเนินงานของหน่วยงาน โดยมีการวิเคราะห์โดยละเอียดทั้ง ปัจจัยภายในและภายนอกหน่วยงาน ( จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค : SWOT ) เพื่อให้ทราบว่าปัจจุบันหน่วยงานอยู่ในสถานการณ์ใด
1. Strengths ( S ) จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ ( ภายในองค์กร )
2. Weaknesses ( W ) จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ( ภายในองค์กร )
3. Opportunities ( O ) โอกาสที่จะดำเนินการได้ ( ภายนอกองค์กร )
4. Threats ( T ) อุปสรรคการดำเนินการ ( ภายนอกองค์กร )

1. การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน / โอกาส
เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมี ปัจจัยภายในไม่ดีแต่มีปัจจัยภายนอกดี หรือภายในด้อยแต่ภายนอกเอื้อ ในกรณีนี้ กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้น เรียกว่า กลยุทธ์พลิกฟื้น ซึ่งมีกรอบแนวทางดังนี้
· พัฒนา
· ร่วมทุน
· หาแนวร่วม
· สร้างเครือข่าย
· เร่งรัด
2. การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน/อุปสรรค
เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมี ปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในไม่ดี หรือภายนอกฉุดและภายในด้อย ซึ่งเปรียบเสมือนหน่วยงานอยู่ในสถานการณ์สุนัขจนตรอก กลยุทธ์ที่กำหนดเป็นกลยุทธ์ตัดทอน ซึ่งมีแนวทางดังนี้
· ทบทวน
· ชะลอการดำเนินงาน
· ปรับเปลี่ยนกิจกรรม
· ลดกิจกรรม
· ถ่ายโอนภารกิจ
3. การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง / โอกาส
เป็นสภาวการณ์ที่หน่วยงานมี ปัจจัยภายนอกและภายในดี หรือ ปัจจัยภายนอกและภายในเป็นเชิงบวกทั้งหมด หรือภายนอกเอื้อและภายในเด่น กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้นจะเป็นกลยุทธ์เชิงรุก ซึ่งโดยทั่วไปกลยุทธ์ที่กำหนดจะเป็น
· การขยายงาน
· การส่งเสริมสนับสนุน
· การเพิ่มเครือข่าย
· การเพิ่มเป้าหมาย
· การกระจายงาน
4. การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง/อุปสรรค
เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมี ปัจจัยภายในดี แต่มีปัจจัยภายนอกไม่เอื้ออำนวย หรือปัจจัยภายในเป็นเชิงบวก แต่มีปัจจัยภายนอกเป็นเชิงลบ ในกรณีนี้กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้น เรียกว่า กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ คือใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของหน่วยงานให้เป็นประโยชน์ ซึ่งการกำหนดกลยุทธ์สามารถกำหนดแนวทางได้ดังนี้
· ขยายงานที่เป็นจุดแข็ง
· คุ้มครอง
· ควบคุม
· ป้องกัน