หลักการบริหาร(ต่อ)

บาลานซด์สกอร์คาร์ด ( Balance Scorecard : BSC )
บาลานซด์สกอร์คาร์ด หรือ BSC คือแนวคิดด้านการจัดการที่องค์การธุรกิจในประเทศไทย ตลอดจนองค์การทางราชการของไทยได้นำมาประยุกต์ในการประเมินผลงานและกำลังแพร่หลายขึ้นในวงกว้าง
แนวคิดพื้นฐานของบาลานซด์สกอร์คาร์ด
กำหนดให้พิจารทั้ง 4 มุมมอง ( Perspective ) ได้แก่
1. มุมมองด้านการเงิน ( Financial perspective )
2. มุมมองด้านลูกค้า ( customer perspective )
3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน ( internal process perspective )
4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ( learning and growth perspective )







การเงิน
ว
ต
ป
ผ
กระบวนการภายใน
ว
ต
ป
ผ
ลูกค้า
ว
ต
ป
ผ
การเรียนรู้และพัฒนา
ว
ต
ป
ผ
วิสัยทัศน์และกลยุทธ์











( ว – วัตถุประสงค์ ต- ตัวชี้วัด ป- เป้าหมาย ผ- แผนงาน )


องค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมอง
ในแต่ละมุมมองควรพิจารณาองค์ประกอบย่อย 4 องค์ประกอบ คือ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย และแผนงาน ดังนี้
1. วัตถุประสงค์ ( Objective ) ที่สำคัญขององค์การ
§ วัตถุประสงค์ด้านการเงิน ได้แก่ รายได้เพิ่ม การลดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านลูกค้า ได้แก่ รักษาลูกค้าเดิม เพิ่มลูกค้าใหม่ การบริการที่รวดเร็ว ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านกระบวนการภายใน ได้แก่ กระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ของเสียลดลง การดำเนินงานรวดเร็ว เป็นต้น
§ วัตถุประสงค์ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ได้แก่ การพัฒนาทักษะของพนักงาน การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีเป็นต้น
2. ตัวชี้วัด ( Key Performance Indicator หรือ KPI )
ตัวชี้วัดในแต่ละด้านจะเป็นเครื่องบอกว่าองค์การบรรลุวัตถุประสงค์เพียงใด
§ ตัวชี้วัดด้านการเงิน คือ รายได้ที่เพิ่มขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับปีที่ผ่านมา ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านลูกค้า คือ จำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านกระบวนการภายใน คือ ปริมาณของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต ฯลฯ
§ ตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้และพัฒนาทักษะของพนักงาน คือ จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคนต่อปี หรือความสามารถของพนักงานที่เพิ่มขึ้น ฯลฯ
3. เป้าหมาย ( Target )
กำหนดเป้าหมายในแต่ละมุมมองเป็นตัวเลขเพื่อจ่ายต่อการประเมินว่าบรรลุเป้าหมายเพียงใด เช่น
§ เป้าหมายด้านการเงิน คือรายได้ที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 15 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านลูกค้า คือ ลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านกระบวนการภายใน คือปริมาณของเสียจากการผลิตต้องไม่เกินร้อยละ 3 ต่อปี
§ เป้าหมายด้านการเรียนรู้และการพัฒนา คือจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมของพนักงาน 5 วันต่อคนต่อปี
4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม ( Initiative ) ที่องค์การจะจัดทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมหลักยังไม่ต้องมีรายละเอียดเป็นเพียงความคิดที่จะนำองค์การไปสู่จุดหมาย

กระบวนการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด
ในการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด หรือ BSC ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆดังนี้
1. วิเคราะห์องค์การ โดยใช้การวิเคราะห์สวอต เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจน
2. กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์การ
3. กำหนดมุมมองขององค์การ
4. จัดทำแผนที่กลยุทธ์
5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงต้องประชุมลงมติยืนยันและเห็นชอบในแผนกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น
6. จัดทำองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองให้ชัดเจน
7. สร้างความเข้าใจให้แก่ผู้บริหารและพนักงานทุกคนเพื่อนำไปปฏิบัติ

การจัดทำแผนที่กลยุทธ์
แผนที่กลยุทธ์ ( Strategy map ) จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลของวัตถุประสงค์ต่างๆภายใต้มุมมองของ BSC โดยองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองจะต้องสอดคล้องและสนับสนุนวิสัยทัศน์และกลยุทธ์หลักขององค์การ ขั้นตอนการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ มีดังนี้
1. กำหนดมุมมอง
2. นำมุมมองที่กำหนดมาจัดเรียงโดยให้มุมมองที่สำคัญที่สุดอยู่บนสุดธุรกิจที่แสวงหากำไรจะจัดมุมมองด้านการเงินอยู่บนสุด ส่วนองค์การของรัฐซึ่งไม่แสวงหากำไรนิยมจัดลูกค้าไว้บนสุด
3. กำหนดกลยุทธ์ที่จะทำให้วัตถุประสงค์ของแต่ละมุมมองบรรลุเป้าหมาย แต่ละมุมมองอาจมีหลายกลยุทธ์
4. เขียนลูกศรโยงกลยุทธ์จากล่างขึ้นบนโดยอาศัยเหตุและผล

ลักษณะของตัวชี้วัดที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้
1. สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์การ
2. แสดงถึงผลการดำเนินงานที่สำคัญขององค์การ
3. ประกอบด้วยตัวชี้วัดที่เป็นเหตุและผล
4. ต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานรับผิดชอบตัวชี้วัดทุกตัว
5. สามารถวัดได้และเป็นที่เข้าใจของคนทั่วไป
6. ช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ดี
7. ไม่ทำให้เกิดความขัดแย้งในองค์การ

ในการประเมินบุคลากรอาจมีมุมมอง 4 มุมมอง ดังนี้
1. วิสัยทัศน์
2. ความรู้ ความสามารถ
3. ความรับผิดชอบ
4. พฤติกรรม

ข้อควรระวังในการจัดทำบาลานซด์สกอร์คาร์ด
การจัดทำบาลานซด์สกอร์การ์ด มีข้อควรระวังและข้อคิดในการนำไปปฏิบัติ ดังนี้
1. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่
2. ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุน
3. เมื่อเริ่มนำบาลานซด์สกอร์การ์ด มาใช้แล้วต้องรีบทำให้เห็นผลในระดับหนึ่งในระยะเวลาอันใกล้โดยเร็ว
4. ระวังอย่าให้ระบบบาลานซด์สกอร์คาร์ด เป็นเครื่องมือในการจับผิดหรือลดเงินเดือนพนักงาน
5. ต้องจัดทำอย่างต่อเนื่องตลอดไป ไม่มีกำหนดระยะเวลา
6. ตัวชี้วัดและเป้าหมายต้องไม่ง่ายและไม่ยากเกินไป
7. ในระหว่างการจัดทำมักจะพบกับการต่อต้านจากพนักงาน ดังนั้นการสื่อสารทำความเข้าใจจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก
8. การนำระบบบาลานซด์สกอร์คาร์ดไปผูกติดกับการจ่ายค่าตอบแทนไม่ควรเร่งรีบทำตั้งแต่เริ่มพัฒนาบาลานซด์สกอร์การ์ด ใหม่ๆควรให้นิ่งเสียงก่อน
9. ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทุกคนต้องระลึกเสมอว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่เป็นเพียงสมมติฐานเท่านั้น อาจเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ตลอดเวลาจนกว่าจะได้ผลเป็นการถาวร
10. การดูตัวอย่างขององค์การอื่นที่ทำบาลานซด์สกอร์การ์ดจะช่วยให้ผู้จัดทำใหม่ประหยัดเวลาในการจัดทำได้มาก

เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking )
เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) เป็นที่รูจักกันแพ่หลายอย่างเป็นทางการครั้งแรก เมื่อ ค.ศ.1975 โดยบริษัทซีรอกซ์ ประเทศสหรัฐอเมริกา ผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารที่มีชื่อเสียงนำมาใช้ปรับปรุงองค์การของตนที่สูญเสียตลาดไป โดยใช้บริษัทฟูจิซีรอกซ์ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือเป็นแม่แบบ ผลของการทำ เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking )
ทำให้บริษัทซีรอกซ์กลับมาเป็นเจ้าตลาดเครื่องถ่ายเอกสารอีกครั้งในเวลาอันรวดเร็ว ปัจจุบันบริษัทชั้นนำในสหรัฐอเมริกา มากกว่าร้อยละ 65 ใช้เบนซ์มาร์กิงเป็านเครื่องมือปรับปรังองค์การ
ความจริงกระบวนการทำเบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) มีมานานแล้วในประเทศญี่ปุ่น เริ่มตั้งแต่ปี ค.ศ.1950 ระยะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นได้ไปศึกษาดูงานระบบอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกาและยุโรปเพื่อนำมาปรับปรุงอุตสาหกรรมของตนและประสบความสำเร็จภายในทศวรรษเดียว นั้นก็คือผลจากการทำเบนซ์มาร์กกิงนั้นเอง

ความหมายของเบนซ์มาร์กกิง
เพื่อให้เข้าใจที่ชัดเจนควรจะทราบความหมายของคำ 3 คำต่อไปนี้ เพราะเกี่ยวข้องกันคือ Benchmark ,Benchmarking และ Best Practices
Benchmark หมายถึง Best-in-class คือผู้ที่เก่งที่สุด ดีที่สุด ผู้ที่เก่งที่สุดคือต้นแบบที่ผู้อื่นจะใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสามารถของตน
ตัวอย่างเช่น ถ้าเราต้องการเป็นแชมป์วิ่ง 100 เมตรชายระดับโลก สิ่งที่ต้องการทราบคือ ขณะนี้สถิติการแข่งวิ่งระดับโลกเป็นเท่าไร สมมติว่าสถิติระดับโลกเท่ากับ 9.00 นาที ดังนั้น Benchmark ของเราตอนนี้คือคู่แข่งที่ทำได้ 9.00 นาทีนั่นเอง
Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์การที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การของตนเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศในธุรกิจ
Best Practices คือวิธีปฏิบัติที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จ หรือการปฏิบัติทั้งหลายที่สามารถก่อให้เกิดผลที่ดีเลิศ

หลักสำคัญในการทำ เบนซ์มาร์กกิง ( Benchmarking ) คือการค้นหา Benchmark และวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ Best Practices นั่นเอง แล้วจึงศึกษาเปรียบเทียบและนำมาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้ตนเองดีกว่า

Benchmarking Benchmark Best Practices

เบนซ์มาร์กกิง ไม่ใช่การลอกเลียนแบบจากผู้อื่น หรือการไปดูตัวเลขเปรียบเทียบกับผู้แข่ง แต่เบนซ์มาร์กกิง เป็นกระบวนการเรียนรู้วิธีการปฏิบัติจากผู้อื่นซึ่งเป็นการกระทำอย่างเปิดเผย เป็นระบบ และมีจุดประสงค์ไม่ใช่เพียงการลอกเลียนแบบ แต่เป็นการนำวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศที่เรียนรู้มาประยุกต์ให้เหมาะกับองค์การของตน

ขอบเขตของการทำเบนซ์มาร์กกิง
การทำเบนซ์มาร์กกิง นั้นสามารถทำได้ทุกระดับและทั่วทั้งองค์การ ทั้งระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ เช่นใช้กับระบบการทำงาน ระบบ 5 ส. ขั้นตอนการรับส่งสินค้า การฝึกอบรม เป็นต้น

Input Process Output

Benchmarking



ประเภทของเบนซ์มาร์กกิง
1. การแบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทำเบนซ์มาร์กกิง แบ่งได้ 4 ประเภท
1.1 เปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบัติงาน เช่น เปรียบเทียบผลกำไร ยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด ร้อยละของการเติบโต เป็นต้น
1.2 เปรียบเทียบกระบวนการทำงานหรือวิธีปฏิบัติงาน เช่น การรับคำสั่งซื้อ การจัดคิวผู้รับบริการ การฝึกอบรม เป็นต้น
1.3 เปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้า เช่นรูปแบบของผลิตภัณฑ์การบริการ เป็นต้น
1.4 เปรียบเทียบด้านกลยุทธ์ขององค์การ
2. การแบ่งตามผู้ที่เราไปเปรียบเทียบ แบ่งได้เป็น 4 ประเภท ดังนี้
2.1 เปรียบเทียบภายในองค์การ เช่น ระหว่างฝ่าย ระหว่างทีมงาน เป็นต้น
2.2 เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
2.3 เปรียบเทียบกับผู้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2.4 เปรียบเทียบระหว่างธุรกิจต่างประเภท

รูปแบบการทำเบนซ์มาร์กกิจ
รูปแบบการทำเบนซ์มาร์กกิง มีหลายรูปแบบต่างๆกันมากกว่า 60 รูปแบบ แตะละรูปแบบมีขั้นตอนแตกต่างกันออกไป โดยอาจมีตั้งแต่ 4 – 33 ขั้นตอน แต่ส่วนใหญ่นิยมใช้ 10 ขั้นตอน ตามรูปแบบของบริษัทซีรอกซ์
สำหรับกระบวนการเบนซ์มาร์กกิงตามรูปแบบของบริษัทซีรอกซ์ มี 4 ขั้นตอนใหญ่ และ 10 ขั้นตอนย่อย ดังนี้
1. การวางแผน( Planning )
2. การวิเคราะห์ (Analysis stage )
3. การบูรณาการ ( Integration stage )
4. การปฏิบัติ ( Action stage )

สรุปแล้ว เบนซ์มาร์กกิง เป็นแนวคิดในการปรับปรุงองค์การโดยใช้ตัวเทียบนั่นคือ เป็นการศึกษาดูว่าองค์การที่ประสบความสำเร็จที่สุดที่เลือกไว้เป็นตัวเทียบนั้นเขาทำอย่างไร แล้วนำวิธีการของเขามาปรับใช้ใจองค์การของตนเพื่อให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือดีกว่าตัวเทียบนั้น ดังนั้นการศึกษาดูงานจึงเป็นส่วนหนึ่งของเบนซ์มาร์กกิงเท่านั้น





ซิกซ์ซิกมา
ซิกซ์ซิกมา ( Six Sigma ) เป็นแนวคิดทางการบริหารที่มุ่งเน้นการลดความผิดพลาด – ลดความสูญเปล่า หรือลดปริมาณของเสีย โดยการนำเทคนิคทางสถิติมาวิเคราะห์ ซิกซ์ซิกมา เหมือนเกณฑ์การวัดเพื่อให้ทราบว่ากระบวนการบริหารที่ปฏิบัติกันอยู่ดีหรือไม่อย่างไร การบริหารแบบซิกซ์ซิกมาสามารถนำไปใช้ในการบริหารได้ทุกสาขาทั้งการบริหารด้านอุตสาหกรรม การค้า และการบริการ แต่ที่นิยมใช้กันมากคือธุรกิจอุตสาหกรรม
Sigma ( s ) เป็นตัวอักษรกรีกที่นักสถิตินำมาใช้แทนค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานจะบอกถึงปริมาณของความคลาดเคลื่อนไปจากค่าเฉลี่ยของกลุ่ม
Six หรือเลข 6 หมายถึงระดับคะแนนของซิกมา โดย Six Sigma ( 6s ) เป็นระดับที่บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบ เป็นระดับสูงสุดที่ต้องการบริหารไปให้ถึง นั่นคือให้มีข้อบกพร่องน้อยที่สุดเพียง 3.4 ครั้ง ในหนึ่งล้านครั้ง หรือมีความถูกต้องถึง 99.99%
บริษัทที่มีการบริหารอยู่ที่ระดับ 1 ซิกมา ( 1s ) หมายความว่า บริษัททำงาน 1 ล้านครั้งมีข้อผิดพลาดถึง 700,000 ครั้ง หรือทำถูกต้องเพียง 300,000 ครั้ง คิดเป็น ทำถูกต้องเพียง 30%
ข้อกำหนดระดับซิกมา ระดับความถูกต้องคิดเป็นร้อยละ ข้อบกพร่องต่อล้านครั้ง
1s 30% 700,000 ครั้ง
2s 69% 300,000 ครั้ง
3s 93% 70,000 ครั้ง
4s 99% 6,000 ครั้ง
5s 99.9% 200 ครั้ง
6s 99.99% 3.4 ครั้ง

หลักการสำคัญของซิกซ์ซิกมา
หลักการสำคัญ คือ การลดความผิดพลาดหรือความสูญเปล่าในทุกขั้นตอนของกระบวนการทำธุรกิจเพื่อที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจและบริษัทมีกำไรมากขึ้น โดยที่ในการทำโครงการซิกซ์ซิกมานั้นอาจเลือกทำปัญหาใดปัญหาหนึ่งหรือหลายๆปัญหาไปพร้อมกันก็ได้ แต่ละปัญหาเรียกว่า Six Sigma project

กระบวนการซิกซ์ซิกมา
กระบวนการดำเนินงานของซิกซ์ซิกมามี 5 ขั้นตอน รวมเป็นตัวย่อว่า DMAIC ซึ่งได้แก่
1. การค้นปัญหา ( Define ) เป็นการเลือกปัญหาที่เป็นตัวสร้างความเดือดร้อนมากที่สุด ปัญหาที่เป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายมากที่สุด เป็นต้น
2. การวัด ( Measure ) เป็นการวัดความสามารถของกระบวนการบริหารที่เป็นปัญหา วัดว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้ จะรู้ถึงโอกาสการเกิดของเสียในกระบวนการหรือการปฏิบัติงานใดๆวัดขั้นตอนการทำงาน เวลา และเงินงบประมาณที่ใส่ลงไป เป็นการรวบรวมข้อมูลให้มากที่สุด
3. การวิเคราะห์ปัญหา ( Analysis ) เป็นการวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวเลขเพื่อค้นหาว่ากระบวนการทำงานที่ใช้อยู่มีสภาพเป็นอย่างไร มีข้อบกพร่องผิดพลาดอย่างไร มีศักยภาพเพียงใด ทำไมจึงเกิดความผิดพลาดขึ้นถ้าจะแก้ไขจะทำอย่างไร
4. การปรับปรุงแก้ไข ( Improve ) เมื่อวิเคราะห์พบปัญหาหรือข้อบกพร่องอย่างไร สิ่งใดบ้างที่มีผลต่อคุณภาพ หรือ CTQ หรือจุดวิกฤตต่อคุณภาพ ก็ลงมือแก้ไขปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงที่ CTQ ( Critical to Quality )
5. การควบคุม ( Control ) เป็นการกำหนดมาตรการต่างๆเพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญๆเป็นการควบคุมกระบวนการหลังแก้ไขแล้วเพื่อรักษาระดับความสำเร็จไว้

ผู้ที่มีบทบาทสำคัญจะทำให้โครงการซิกซ์ซิกมาประสบความสำเร็จคือผู้บริหารระดับสูง หรือ ซีอีโอ ( CEO : Chief Executive Office )
ซิกซ์ซิกมา เป็นแนวคิดในการปรับปรุงองค์การโดยเน้นการลดความสูญเปล่าหรือลดปริมาณของเสียในกระบวนการผลิต โดยนำเทคนิคทางสถิติมาใช้วิเคราะห์ทุกขั้นตอน ในการวิเคราะห์ต้องแปรทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องออกมาเป้นตัวเลขทั้งหมด ในการวิเคราะห์ต้องแปรทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องออกมาเป็นตัวเลขทั้งหมด ยึดหลักว่า 1s ถือว่าถูกต้องเพียง 30% หมายถึงมีปริมาณของเสียมากที่สุด ถ้าบริหารจัดการได้ 6s หมายความว่าทำถูกต้อง 93%-99% หมายถึงมีปริมาณของเสียน้อยที่สุด เป็นระดับที่ต้องการ แนวคิดนี้นิยมใช้กันมากในธุรกิจอุตสาหกรรมเพราะเป็นการบริหารกระบวนการผลิตโดยตรง

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Results Based Management )
ระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Results Based Management ) หรือ RBM เป็นเครื่องมือการบริหารที่มาพร้อมกับแนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่ ( New Public Management : NPM ) ซึ่งมีการนำมาใช้กับภาครัฐและภาคเอกชนในหลายประเทศ ทั้งสหรัฐอเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น ฮ่องกง และสิงคโปร์ สำหรับประเทศไทยได้นำมาทดลองใช้ในปี พ.ศ.2544 ที่กระทรวงพาณิชย์ โดยสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ( ก.พ. ) เป็นผู้ริเริ่มผลักดันให้หน่วยงานราชการต่างๆนำระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในหน่วยงานราชการโดยเฉพาะตั้งแต่ช่วงหลังการปฏิรูปการบริหารราชการเป็นต้นมา และยังมีนโยบายที่จะนำมาใช้เป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายให้ข้าราชการปฏิบัติงานอย่างมีเป้าหมายและออกแบบค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับงาน
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คือการบริหารที่มุ่งเน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์การเป็นหลักในทุกๆด้าน การปฏิบัติงานขององค์การมีผลสัมฤทธิ์เพียงใด พิจารณาได้จากผลผลิตและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงตามเป้าหมายที่กำหนด

ผลสัมฤทธิ์ = ผลผลิต + ผลลัพธ์

ผลผลิต ( Output ) หมายถึง งานหรือบริการที่เจ้าหน้าที่ของรัฐส่งมอบให้ประชาชน ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการทำงานของเจ้าหน้าที่ หรือเกิดจากกิจกรรมของส่วนราชการโดยตรง เช่น การสร้างถนนได้ 10 กิโลเมตร การทำบัตรประชาชนเป็นต้น
ผลลัพธ์ ( Outcome ) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นจากผลผลิตซึ่งมีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้มารับบริการ เช่น ประชาชนได้รับความสะดวกในการเดินทาง เป็นผลลัพธ์จากการสร้างถนน เป็นต้น


การรื้อปรับระบบ ( Reengineering )
คำว่า การรื้อปรับระบบ ได้ถูกนำมาใช้โดยนักคิดนักวิชาการกลุ่มหนึ่งซึ่งมีความเห็นว่านั่นคือคำตอบที่จะบรรลุเป้าหมายสำหรับองค์การธุรกิจที่ต้องการปรับตัว การรื้อปรับระบบเป็นทฤษฎีใหม่ที่กลุ่มองค์การธุรกิจในสหรัฐอเมริกายืนยันว่าเป็นวิธีเดียวที่จะทะลุทะลวงไปในโลกแห่งโลกาภิวัฒน์อันไร้พรหมแดนของการแข่งขันอย่างเสรีในปัจจุบัน แม้กระทั่งปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งได้รับสมญานามว่า ศาสดาของการบริหารธุรกิจร่วมสมัย ยังกล่าวว่า การรื้อปรับระบบเป็นเรื่องใหม่และจำเป็นต้องทำ
ผู้มีหน้าที่ทำการรื้อปรับระบบ
บุคคลที่เกี่ยวข้องกับการรื้อปรับระบบของบริษัท ประกอบด้วยบุคคลหลายฝ่ายดังนี้

ผู้นำ เจ้าของกระบวนการ ทีมรื้อระบบ คณะกรรมการนโยบาย ผู้ประสานงาน

ผู้นำ
ผู้บริหารระดับสูงต้องตัดสินใจให้แน่ชัดว่าจะรื้อปรับระบบแล้วสั่งการและกระตุ้นให้เกิดความพยายามที่จะรื้อปรับระบบของตน ถ้าปราศจากผู้นำการรื้อปรับระบบที่แท้จริงก็จะไม่เกิดขึ้น ผู้นำในที่นี้หมายถึงผู้นำในการรื้อปรับระบบ
เจ้าของกระบวนการ
ผู้นำจะต้องแต่งตั้งบุคคลหรือคณะบุคคลให้ทำหน้าที่ทำให้การรื้อปรับระบบเกิดขึ้น เจ้าของกระบวนการจึงควรจะเป็นบุคคลระดับผู้อำนวยการฝ่ายที่มีสายงานที่รับผิดชอบและมุ่งรื้อปรับระบบกระบวนการ ควรเป็นคนที่น่าเชื่อถือ มีบารมีเพียงพอและเป็นคนที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง
ต้องไม่ลืมว่างานของเจ้าของกระบวนการไม่ใช่การรื้อปรับระบบแต่คือผู้ที่ทำให้การรื้อปรับระบบเกิดขึ้นและดำเนินไป ต้องจัดตั้งทีมรื้อปรับระบบขึ้นมาและผลักดันให้ทีมที่ตั้งขึ้นมานั้นทำงานได้
ทีมรื้อปรับระบบ
บุคคลในทีมนี้จะผลิตความคิดวางแผน และทำให้สิ่งที่คิดและวางแผนนั้นเกิดขึ้นจริง ควรประกอบด้วยทีมงาน 5 – 10 คน แต่ละทีมประกอบด้วยคน 2 ชนิดคือ คนในและคนนอก
คณะกรรมการนโยบาย
คณะกรรมการชุดนี้ทำหน้าที่วางกลยุทธ์การรื้อปรับระบบของทั้งองค์การ ผู้บริหารสูงสุดหรือผู้นำควรเป็นประธานคณะกรรมการชุดนี้ จัดลำดับก่อนหลังของโครงการรื้อปรับระบบที่เสนอเข้ามา จัดสรรทรัพยากรสำหรับการรื้อปรับระบบ
ผู้ประสานงาน
หน้าที่หลักของผู้ประสานงานมี 2 อย่าง คือการผลักดันและสนับสนุนเจ้าของกระบวนการรื้อปรับระบบและประสานกิจกรรมการรื้อปรับระบบทั้งหมด

ทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลงไม่นานนัก ประเทศญี่ปุ่นซึ่งเป็นผู้แพ้ในสงครามโลกครั้งที่ 2 ได้เจริญรุดหน้าไปอย่างรวดเร็ว ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นทุกๆปี และเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงมากจนกระทั่งกลายเป็นประเทศมหาอำนาจทางเศรษฐกิจของโลกประเทศหนึ่ง แต่งในทางตรงกันข้ามประเทศสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นประเทศมหาอำนาจของโลกนั้นอัตราเพิ่มของผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก นักธุรกิจอเมริกันได้ตระหนักในความจริงข้อนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีการต่างๆมาแก้ไขสถานการณ์เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในสหรัฐอเมริกา
ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างระบบบริหารธุรกิจแบบอเมริกันกับระบบการบริหารแบบญี่ปุ่น ซึ่งวิลเลี่ยม อูชิ ( William Ouchi ) เป็นผู้ตั้งชื่อให้สอดคล้องกับทฤษฎีเก่าสองทฤษฎีที่แมกเกรเกอร์ได้ตั้งขึ้น คือ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y

กลุ่มควบคุมคุณภาพ
การบริหารงานทุกประเภท เป้าหมายสำคัญอย่างหนึ่งคือการควบคุมคุณภาพของงาน ความพยายามที่จะควบคุมคุณภาพมีมาช้านานแล้ว และได้มีผู้เสนอแนะวิธีการต่างๆมากมาย ปัจจุบันแนวความคิดเรื่อง กลุ่มควบคุมคุณภาพ ( QCC Team ) หรือ Quality Control Circle หรือเรียกย่อๆว่า QC Circle เป็นวิธีการหนึ่งที่น่าสนใจ เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการธุรกิจและอุตสาหกรรม กลุ่มควบคุมคุณภาพได้พัฒนาขึ้นในประเทศญี่ปุ่น โดยปรับปรุงแนวความคิดของประเทศทางตะวันตกและได้มีการพัฒนากันอย่างจริงจังประมาณปี พ.ศ.2500 เป็นต้นมา จนกระทั่งนำไปใช้กันอย่างกว้างขวางในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น แล้วเริ่มเผยแพร่เข้ามายังประเทศไทยประมาณปี พ.ศ.2518 โดยบริษัทไทยบริดจ์สโตน จำกัด เป็นผู้นำเข้ามาใช้เป็นครั้งแรก
กลุ่มควบคุมคุณภาพ หมายถึง กิจกรรมที่ดำเนินการโดยคนกลุ่มน้อย ณ สถานประกอบการเดียวกัน รวมตัวกันด้วยความสมัครใจโดยผู้บังคับบัญชาระดับต้นเป็นแกนนำเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของงานด้วยตนเองอย่างมีอิสระ แต่ต้องไม่ขัดนโยบายของหน่วยงานและองค์การ
อุดมการณ์และจุดมุ่งหมาย
อุดมการณ์ของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
1. ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและพัฒนาสถานประกอบการของตน
2. เคารพในความเป็นมนุษย์ด้วยกัน
3. เปิดเผยความสามารถของมนุษย์ที่มีอยู่อย่างไม่มีที่สิ้นสุด

จุดมุ่งหมายของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
1. ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมคุณภาพของงาน
2. ต้องการพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชาระดับต้นโดยให้พัฒนาตนเอง
3. สร้างบรรยากาศให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการควบคุมและพัฒนาหน่วยงานของตน อันจะมีผลไปถึงการยกระดับขวัญและกำลังใจของพนักงานทุกคน
4. ให้พนักงานร่วมกันสร้างสรรค์สถานที่ทำงานของตนให้สดใสและมีความหมายต่อพนักงาน
5. เพื่อให้เป็นแกนกลางที่เป็นอิสระสำหรับช่วยเหลือในการปรับปรุงและพัฒนาหน่วยงานของตน

หลักการของกลุ่มควบคุมคุณภาพ
กลุ่มควบคุมคุณภาพเป็นกลุ่มขนาดเล็กในสายงานเดียวกันรวมตัวกันอย่างเป็นอิสระ เพื่อทำกิจกรรมในด้านการปรับปรุงงานและพัฒนาสถานประกอบการของตนทั้งนี้ โดยไม่มีใครบังคับและไม่ขัดต่อนโยบายของหน่วยงานและองค์การนั้นๆ
ดังนั้นกลุ่มคนเล็กๆนี้จะต้องปฏิบัติกิจกรรมโดยยึดถือหลักปฏิบัติ 4 ประการ ดังนี้
1. จะต้องไม่ขัดนโยบายของบริษัท
2. จะต้องทำกันได้เอง
3. จะต้องทำกันเป็นกลุ่ม
4. จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง
วิธีการก่อตั้งกุล่ม กลุ่มควบคุมคุณภาพควรเริ่มที่พนักงานระดับล่างสุดเป็นลำดับแรก

กิจกรรม 5 ส.
กิจกรรม 5 ส. คือหลักการพื้นฐานที่นำมาใช้ในการปรับปรุงสภาพการทำงานเพื่อเอื้ออำนวยให้เกิดประสิทธิภาพ ความปลอดภัย และคุณภาพของงาน อันเป็นพื้นฐานของการเพิ่มผลผลิต ซึ่งนิยมใช้กันแพร่หลายในประเทศญี่ปุ่น กิจกรรม 5 ส. เน้นการปฏิบัติโดยพนักงานระดับล่าง ประกอบด้วยกิจกรรม 5 ประการ ดังนี้
ส.1 คือ สะสาง หรือเซริ ( Seiri ) หมายถึง การแยกสิ่งที่ไม่ต้องการออกจากสิ่งที่ต้องการ เป็นการกำจัดของที่ไม่ต้องการทิ้งไป การเก็บของที่ไม่ใช้ไว้ทำให้สิ้นเปลืองเนื้อที่ รกรุงรัง ของไม่ใช้ไม่มีค่าให้ทิ้งไป ของที่ไม่ใช้แต่มีค่าให้ขายหรือเก็บไว้ที่อื่นโดยมีย้ายออก สะสางสิ่งของในตู้ บนโต๊ะทำงาน ชั้นวางของลิ้นชักเก็บของ ฯลฯ
ส.2 คือสะดวก หรือเซตง ( Seiton ) หมายถึงการจัดของให้เป็นระเบียบเพื่อความสะดวกและปลอดภัย ลดความเสียเวลาในการค้นหาเอกสารหรือเครื่องมือเครื่องใช้ที่ต้องการ หลักของความสะดวก คือ 1. วางของที่ใช้งานให้เป็นที่และมีป้ายบอก 2. เมื่อนำของออกไปใช้ให้เน้นการนำมาเก็บไว้ที่เดิม 3. ของใช้งานบ่อยให้วางไว้ใกล้ตัวเพื่อให้หยิบง่าย 4. ของที่ใช้ให้จัดเป็นหมวดหมู่
ประโยชน์ที่ได้จากการทำให้สะดวก
1. ลดการใช้เนื้อที่และอุปกรณ์ต่างๆ
2. ลดเวลาในการทำงาน
3. ลดความเสียหาย
4. ลดเวลาในการตรวจสอบ
5. สร้างสภาพที่ดี
6. ขจัดอุบัติเหตุ
ส.3 คือ สะอาด หรือเซโซ ( Seiso ) หมายถึงการทำความสะอาดในที่ต่างๆได้แก่ บนโต๊ะทำงาน ลิ้นชัก ตู้หรือชั้นวางของ พื้นห้อง มุมอับ ทางเดิน ผนัง ประตู เครื่องจักร ห้องน้ำ ฯลฯ ต้องทำความสะอาดให้สะอาดเรียบร้อยอยู่เสมอเพื่อง่ายต่อการดูแลรักษาและการทำความสะอาด สำหรับรอยแตกร้าว รั่วซึม ควรแก้ไขซ่อมแซมก่อนที่จะเสียหายมากกว่าเดิม หรือก่อนที่จะประสบอุบัติเหตุ ที่ใดสกปรก รกรุงรัง และมีอุบัติเหตุบ่อยๆย่อมทำให้เกิดความสูญเสียเป็นจำนวนมาก งานล่าช้า สุขภาพจิตเสื่อมโทรม
ประโยชน์ของการทำกิจกรรม สะอาด
1. สภาพแวดล้อมที่ดีสร้างภาพลักษณ์ที่ดี
2. ขจัดความสิ้นเปลืองทรัพยากร
3. ยึดอายุการใช้งานของอุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ
4. ลดอัตราของเสีย เพิ่มคุณภาพสินค้า
5. สุขภาพจิตดี

ส.4 คือสุขลักษณะ หรือ เซเกะสึ ( Seiletsu ) หมายถึงการทำกิจกรรมสะสาง สะดวก สะอาด อย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และรักษาให้ตลอดไป การทำ ส.1 ส.2 และ ส.3 เป็นการขจัดต้นเหตุของมลพิษต่างๆในที่ทำงาน เพื่อให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สดชื่น พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดี ทำให้งานมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย เกิดสุขลักษณะที่ดีในสำนักงาน ในโรงงาน ส่งผลให้สุขภาพของพนักงานแข็งแรงสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจ นอกจากนี้ สถานที่ทำงานยังสะอาด สวยงาม อวดผู้อื่นได้อีกด้วย
ส.5 คือสร้างนิสัย หรือ ชิสึเกะ ( Shitsuke ) หมายถึงทำเรื่องทั้งหมดตั้งแต่ ส.1 ถึง ส.4 ให้เป็นนิสัย เมื่อทำกิจกรรม ส.1 ส.2 ส.3 และ ส.4 อย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องจนกลายเป็นนิสัยจะเกิดความเคยชิน กลายเป็นการมีระเบียบวินัยด้วยตนเองไม่ต้องมีใครบังคับควบคุม สามารถปฏิบัติได้ด้วยความพอใจและเป็นสุข
วิธีการสร้างนิสัย มีดังนี้
1. กำหนดมาตรฐานและระเบียบตามวิธีของ ส. ที่ทำสำเร็จมาแล้ว
2. กำหนดวันปฏิบัติ 5 ส. เป็นระยะๆโดยประกาศให้ทุกคนทราบและร่วมกันปฏิบัติ เช่น ทุกบ่ายวันศุกร์เว้นศุกร์ เป็นต้น
3. กระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตามมาตรฐานและระเบียบที่กำหนด
4. มีคณะกรรมการ 5 ส คอยตรวจสอบและประเมินผล
5. ผู้บังคับบัญชาต้องทำก่อนให้เป็นตัวอย่าง

การดำเนินการทำกิจกรรม 5 ส. ควรทำสิ่งต่างๆดังนี้
1. ประชุมกำหนดนโยบายและวางแผนพร้อมกัน
2. ให้ความรู้และทำความเข้าใจร่วมกัน
3. จัดตั้งคณะกรรมการ 5 ส. ขึ้นดำเนินการเป็นแกนนำ
4. แบ่งพื้นที่ความรับผิดชอบให้พนักงานดูแลเป็นกลุ่มๆ
5. ถ่ายรูปก่อน – หลังลงมือทำ 5 ส. ไว้เพื่อเป็นหลักฐาน
6. กำหนดกิจกรรมเรียงตามลำดับของแต่ละ ส.
7. กำหนดมาตรฐานของแต่ละกิจกรรม
8. ทำร่วมกันโดยสร้างกิจกรรมเป็นกลุ่มๆ
9. ประเมินผลตรวจสอบโดยคณะกรรมการ 5 ส เป็นระยะ
10. ปรับปรุงให้ดีขึ้นและกำหนดเป็นมาตรฐาน




การบริหารเวลา
การบริหารเวลาเป็นเทคนิคและวิธีการที่ได้รับการยอมรับว่ามีความสำคัญมากขึ้นในภาวะที่สังคมเจริญก้าวหน้าทางวัตถุจนถึงจุดสูงสุด มีการแข่งขันกันในทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรง ทำให้การดำเนินชีวิตในปัจจุบันต้องเร่งรีบ ทำให้ผู้คนมีเวลาปฏิบัติภารกิจต่างๆอย่างจำกัด ความสำคัญของเวลา จึงได้รับความสนใจมากขึ้น
ความสำคัญของเวลา
เวลาที่ผ่านหรือล่วงเลยไปเป็นนาที ชั่วโมง วันและปี ในตัวของมันเองไม่ได้มีความหมายแต่ประการใด เพราะเวลาไม่ต้องใช้เงินซื้อหามาแต่อย่างใด ทุกคนต่างมีเวลาอยู่เท่าๆกัน วันละ 24 ชั่วโมง แต่การใช้เวลาให้เกิดประโยชน์มากน้อยแก่ตัวเอง ครอบครัว และสังคมต่างหากที่แตกต่างกัน ความสำคัญของเวลาจึงอยู่ที่ภารกิจที่จะทำได้สำเร็จภายใต้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัด แทนที่จะปล่อยให้เวลาผ่านไปอย่างเลื่อนลอย

การจัดกิจกรรมเพื่อบรรลุเป้าหมาย
เป้าหมายที่กำหนดขึ้นจะเป็นจริงได้ก็ต่อเมื่อมีการทำกิจกรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายหรือไปในแนวทางเดียวกัน เช่น เป้าหมายคือการลดน้ำหนักตัวลง 10 กิโลกรัม กิจกรรมที่จะต้องทำคือรับประทานอาหารให้น้อยลง เลิกรับประทานจุบจิบ ออกำลังกายอย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น
การจัดลำดับกิจกรรม ควรจัดกิจกรรมที่สามารถทำสำเร็จได้ในเวลาอันสั้นหรือที่มีความสำคัญสูงไว้ในอันดับต้นๆ ถ้าเป็นกิจกรรมใหญ่ที่ต้องใช้เวลาและความพยายามสูงควรแบ่งออกเป็นขั้นตอนเล็กๆและเริ่มทำส่วนที่ง่ายที่สุดก่อนหรือส่วนที่ให้คุณค่าสูงก่อน

เทคนิคการบริหารเวลา
1. การใช้เวลาที่ต้องสูญเปล่าไปให้เกิดประโยชน์
2. การมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำ
3. การป้องกันการถูกขัดจังหวะ
4. การรู้จักปฏิเสธ
5. การเตือนความจำ
6. การเปลี่ยนพฤติกรรมที่ไม่ดีของตนเอง
7. การขจัดความรกรุงรัง
8. การเปลี่ยนบรรยากาศที่น่าเบื่อหน่าย
9. การแก้การผัดวันประกันพรุ่ง



ไคเซ็น ( Kaizen )
ไคเซ็นเป็นวิถีชีวิตของชาวญี่ปุ่น หมายถึงการปรับปรุงทุกๆด้านของการดำรงชีวิต ชีวิตในการทำงาน ชีวิตในสังคม ชีวิตภายในบ้านจะได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอโดยทุกคนต้องเกี่ยวข้องตลอดเวลา
กลยุทธ์ของไคเซ็น คือคำกล่าวที่ว่า ไม่มีสักวันเดียวที่ผ่านไปโดยไม่มีการปรับปรุงในส่วนหนึ่งส่วนใดของบริษัท
ไคเซ็นกับการบริหาร
การบริหารแบบญี่ปุ่นมีหลักยึด 2 ประการ คือ การดำรงรักษาไว้และการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
การดำรงรักษาไว้ หมายถึง การรักษาระดับมาตรฐาน มอบหมายให้ทุกคนปฏิบัติงานตามมาตรฐานวิธีการทำงาน ฝ่ายบริหารต้องกำหนดเป้าหมาย นโยบายกฎเกณฑ์ สั่งการให้ทำ และควบคุมการทำงาน ถ้าพนักงานปฏิบัติได้แต่ไม่ทำต้องมีบทลงโทษทางวินัย ถ้าปฏิบัติไม่ได้จะต้องมีการฝึกอบรมให้หรือกำหนดมาตรฐานใหม่
สำหรับการปรับปรุง เนื่องจากฝ่ายบริหารมีประสบการณ์สูง มีความชำนาญงาน จึงเริ่มคิดปรับปรุงงานให้ดีขึ้น เมื่อพนักงานปฏิบัติได้ก็ปรับมาตรฐานให้สูงขึ้นไปเรื่อยๆ การปรับปรุงมี 2 แนวทาง คือปรับปรุงสถานภาพปัจจุบันโดยใช้ความพยายามในสิ่งที่มีอยู่และการแสวงหาสิ่งใหม่หรือนวัตกรรม นั่นคือ การนำเทคโนโลยีใหม่ๆมาใช้
กล่าวโดยสรุป แนวคิดของไคเซ็นและกลยุทธ์ของไคเซ็น สามารถนำไปใช้ได้ในชีวิตประจำวัน มิใช้เฉพาะในแวดวงธุรกิจอุตสาหกรรมเท่านั้น แนวความคิดและเครื่องมือดังที่กล่าวมาแล้วมิได้ประสบความสำเร็จเพราะเป็นญี่ปุ่นแต่เพราะเป็นแนวคิดที่ดี เป็นเครื่องมือที่ดีในการจัดการ กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกๆคนในองค์การตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดจงถึงพนักงานระดับล่าง

การวิเคราะห์สวอต ( SWOT Analysis )
การวิเคราะห์สวอต เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อให้ผู้บริหารรู้จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ ซึ่งมีหลักการวิเคราะห์ 4 ด้าน ดังนี้
S : Strength ( จุดแข็ง )
องค์การมีจุดแข็งหรือไม่ จุดแข็งขององค์การของเรามีอะไรบ้าง จุดแข็งขององค์การอาจพิจารณาถึงสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o บุคลากรขององค์การมีความรู้ ความสามารถ
o มีเงินทุนมากมาย เพียงพอ มั่นคง
o เทคโนโลยีล้ำหน้า
o ตราสินค้าเป็นที่รู้จักกันดีเป็นเวลายาวนาน
W : Weakness ( จุดอ่อน )
องค์การมีจุดอ่อนอะไรบ้าง จะได้แก้ไขปรับปรุงพัฒนาให้เข้มแข็ง การพิจารณาจุดอ่อนขององค์การควรพิจารณา สิ่งต่อไปนี้ เช่น
o บุคลากรมีน้อยไม่เพียงพอ หรือขาดความรู้ ความสามารถ
o มีเงินทุนน้อย ต้นทุนการผลิตสูง
o สินค้าล้าสมัย คุณภาพสู้คู่แข่งไม่ได้
o ไม่มีการวิจัยและพัฒนา
O : Opportunity ( โอกาส )
การวิเคราะห์โอกาสขององค์การในการที่จะทำกิจกรรมใดๆ เช่น การผลิตสินค้าใหม่ ขยายตลาด การวิจัยพัฒนาสินค้า การปรับเพิ่มราคาสินค้า เป็นต้น หรือวิเคราะห์ว่าตลาดต้องการอะไร สัมพันธ์กับจุดแข็งขององค์การหรือไม่ เป็นการวิเคราะห์โอกาสจากสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o ลูกค้าต้องการสิ่งใหม่
o การบริการใหม่
o การสนับสนุนของรัฐบาล ( นโยบายของรัฐบาล )
o สภาพสังคมที่เปลี่ยนไป
Threat ( อุปสรรค )
การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นอุปสรรคขององค์การในการดำเนินงานต่างๆที่ทำให้องค์การไม่สามารถดำเนินได้หรือดำเนินไปอย่างไม่ราบรื่น เป็นการพิจารณาจากสิ่งภายนอก ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ เช่น
o ตลาดแรงงาน ขาดแคลนแรงงาน
o วัตถุดิบราคาสูงราคาสูง
o ประเพณี วัฒนธรรม และศาสนา
o ปัญหาภาวะเศรษฐกิจ
o การขาดแคลนเทคโนโลยี
การวิเคราะห์แต่ละด้านจะทำให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยต่างๆที่มีผลกระทบต่อองค์การ ต่อการวางแผน และการทำงานของบุคลากร จุดแข็งเป็นความสามารถที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ในขณะที่จุดอ่อนเป็นสิ่งที่ต้องแก้ไข โอกาสเป็นสถานการณ์ที่ได้เปรียบต้องรีบลงมือทันที ซึ่งจะช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ส่วนอุปสรรคเป็นปัญหาขององค์การทำให้องค์การไม่บรรลุเป้าหมาย

การบำรุงรักษาทวีผล ( TPM : Total Productive Maintenance )
ทีพีเอ็ม หมายถึง การบำรุงรักษาทวีผลโดยทุกคนมีส่วนร่วม เป็นกิจกรรมที่มีเป้าหมายปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องจักร เครื่องมือเครื่องใช้ และอุปกรณ์ต่างๆให้มีอายุการใช้งานที่ยาวนานโดยการบำรุงรักษาแบบป้องกันทั้งระบบ ปรับปรุงการดำเนินงานของกิจกรรมและสถานที่ทำงานให้มีชีวิตชีวาด้วยการขจัดความสูญเสียและความสูญเปล่าของเครื่องจักร อันได้แก่ เหตุขัดข้องและของเสีย โดยใช้กิจกรรมกลุ่มย่อยให้ทุกคนมีส่วนร่วม ทุกระดับของหน่วยงานต้องให้ความร่วมมือร่วมใจกันอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจกรรมที่สำคัญที่สุด คือ การบำรุงรักษาด้วยตนเอง
สิ่งสำคัญ 5 ประการของทีพีเอ็ม ได้แก่
1. การมุ่งสู่การใช้เครื่องจักรให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุด
2. การสร้างระบบโดยรวมของทีพีเอ็ม
3. ผู้เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรทุกคนร่วมกันดำเนินการโดยไม่มีใครขาด
4. ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดจนถึงพนักงานระดับต้น
5. การดำเนินการต้องกระทำได้ด้วยตนเอง